Функциональное управление организацией объединяет последовательность пяти основных взаимосвязанных функций: планирование, организовывание, мотивация, контроль и координация (рис. 1.13).
Рис. 1.13. Взаимосвязь функций управления
Функция управления - это особый вид управленческой деятельности, представляющий собой часть процесса управления, выделенную по определенному признаку. На практике широкое распространение получила классификация функций по общности предмета управления (качество, труд и заработная плата, охрана труда, научно-технический прогресс и т.п.) и производственных ресурсов (трудовых, материальных, технических, финансовых и т.д.). В общем случае выделяют до 25 предметно-ориентированных функций управления. Комплекс задач - это часть функций управления, выделенных по признаку основных функций и реализуемых малыми функциональными подразделениями (отдел, бюро, группа). Задача управления представляет собой совокупность взаимосвязанных операций обработки информации, результатом выполнения которой является принятие управленческих решений. Операция управления определяется совокупностью управленческих действий, направленных на изменение формы или содержания информации и выполняемых одним работником.
Специализация отдельных задач и операций управления в организации ограничена возможностями их координации. Для разрешения этой
49
проблемы необходимо сгруппировать схожие операции и их исполнителей, что означает определенное организационное обособление исполнителей схожих работ. Такой процесс организационного обособления получил название департаментизации, основным направлением которого является группирование работ вокруг ресурсов или вокруг результатов деятельности (рис. 1.14). В зависимости от ориентации на направление осуществляется соответствующий тип департаментизации.
Линейная департаментизация (линейная организационная структура) осуществляется при высокой однотипности работ, предполагает относительную автономность в работе. Линейное деление дает эффект, как правило, на нижних уровнях управления (в группах, звеньях, бригадах), когда все основные функции управления возложены на одного руководителя. С ростом специализации возникает необходимость в других типах департаментизации.
Рис. 1.14. Группирование работ и типы департаментизации
Развитой специализации соответствует функциональная департаментизация (функциональная и линейно-функциональная организационные структуры). При функциональном делении организации специализированные работы группируются вокруг ресурсов (отдел планирования управляет таким ресурсом, как время выполнения производственного задания, отдел кадров - движение персонала, финансовый - денежные средства, отдел информации - сведения и данные и т.д.). Основным преимуществом функциональной департаментизации является возможность повышения эффективности работ за счет функциональной специализации, которая упрощает подготовку работников и позволяет квалифицированно
50
обслуживать любые подразделения организации по каждой основной функции.
В организационной схеме управления организацией функциональные службы следуют непосредственно за уровнем высшего руководства, что способствует укреплению вертикальных связей, усиливает контроль за деятельностью нижестоящих уровней. Недостатком функциональной де-партаментизации является сверхспециализация, которая создает непреодолимые организационные перегородки между сгруппированными работами и ослабляет горизонтальные связи. В результате общие цели организации размываются по отдельным функциям управления, образуется замкнутость в рамках отделов, снижается приоритет главных целей организации. Развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода обязывает высшее руководство решать самостоятельно большинство проблем, возникающих на различных уровнях. Это приводит к перегрузке руководителей оперативными задачами в ущерб решению стратегических проблем организации.
На разрешение проблем функциональной департаментизации направлена департаментизация "по продукту" и ее разновидности: "по потребителю", "по рынку". В этом случае группирование работ осуществляется вокруг конечного потребителя, в научной и опытно-конструкторской деятельности этот тип департаментизации получил название проектного или программно-целевого управления (матричная организационная структура). В производственном звене выделяются автономные части, связанные технологически с различными продуктами, и на эти участки назначаются руководители, наделенные полной ответственностью за производство того или иного продукта и получение прибыли. Участкам придается необходимое функциональное обслуживание, а у высшего руководства остается лишь небольшое число функциональных служб, необходимых для обеспечения стратегических задач и обслуживающих принятие решений на высшем уровне. Внедрение продуктовой департаментизации позволяет отделить оперативный уровень руководства от стратегического, способствует децентрализации, инициативе и автономии. Вместе с тем растут расходы на содержание дополнительных служб, затрудняется проведение контроля сверху.
Матричная департаментизация представляет собой сбалансированный результат делегирования полномочий и группирования работ одновременно вокруг ресурсов и результатов. Такая департаментизация является наиболее сложной и эффективна тогда, когда требуется комплексная система реакций на воздействие окружающей внешней среды. Это связа-
51
но, в первую очередь, с интенсификацией информационных потоков. Отличительной чертой матричной департаментизации является наличие у работника одновременно двух руководителей (функционального и оперативного), обладающих равными правами. Эффективность матричной департаментизации по сравнению с другими определяется возможностью гибкого использования кадров, имеющих и функциональную и продуктовую подготовку.
52
