Глава 6.
Конфликты в трудовом коллективе

6.1. Разрешение конфликтных ситуаций

Бесконфликтное организационное окружение лишено права на активное существование. Как полное отсутствие стрессов означает с точки зрения Г. Селье смерть личности, так и отсутствие каких-либо конфликтных ситуаций свидетельствует о полном творческом застое в трудовом коллективе. По этой причине конфликтные ситуации как инициаторы стресса можно рассматривать с позиций как положительного (активизирующего), так и отрицательного (дестабилизирующего) влияния на организационное окружение. Несомненно, конфликт не всегда имеет положительный характер, но во многих случаях помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выработать альтернативные решения. Это повышает эффективность процесса коллегиального принятия решений, дает возможность открыто высказать свое мнение и тем самым удовлетворить потребности в уважении и власти.

Открытый конфликт, в котором разногласия относятся к производственной сфере и отражают различные пути и способы достижения единой цели, сравнительно безобиден. Скрытый, "тлеющий" конфликт затрагивает, как правило, сферу межличностных отношений. В истоках таких конфликтов лежит неудовлетворенность социальных потребностей человека в коллективе, низкий статус положения, недостаток уважения со стороны окружающих, отсутствие чувства защищенности в коллективе, недостаток условий для самовыражения и самоутверждения.

Установлено, что около 80% производственных конфликтов имеют социально-психологическую основу и, как правило, перерастают из открытых в скрытые, межличностные, замешанные на чувствах и взаимоотношениях. В результате напряжение не устраняется даже при безупречно

333

отрегулированной деловой части конфликта, а лишь переносится в другую зону организационного взаимодействия.

Понятие конфликта (конфликтной ситуации) имеет множество определений и толкований. Одно из них определяет конфликт как "отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона старается предпринять все возможное, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне достичь аналогичного".

Итак, конфликт может быть функциональным и служить повышению эффективности организации и дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности совместной деятельности. Роль конфликта в организационном поведении и взаимодействии зависит от эффективности управления конфликтной ситуацией. Для этого необходимо знать и понимать причины ее возникновения, которые, как правило, не всегда являются столкновением личностей.

Причины конфликтов

Исходя из латинского корня слова "конфликт", его дословный перевод звучит как "столкновение" и конфликт возникает там, где сталкиваются разные желания, различные альтернативы, а принятие однозначного решения затруднено. Чем больше возможных вариантов принятия решения и критериев их эффективности, тем резче столкновение и глубже конфликт.

Даже при всей очевидности мотива конфликта необходимо учитывать то, что, разрешая конфликтную ситуацию, человек склонен концентрировать свое внимание на том, что находится на первом плане. Остальное, чаще всего наиболее важное, остается вне поля зрения. Кроме того, моноказуальные (имеющие в своей основе только одну причину) конфликты являются редким случаем и нельзя ограничиваться лишь тем, что лежит на поверхности. Необходимо анализировать глубже, искать скрытые причины, не упускать из поля зрения сопутствующие мотивы.

У любого конфликта обычно имеется несколько причин, среди которых выделяют как общие:

• ограниченность ресурсов, подлежащих внутриорганизационному распределению;
• взаимозависимость заданий;
• различия в целях;

334

• различия в представлениях и ценностях;
• различия в деловой культуре и манере поведения;
• неудовлетворительные коммуникации.

Распределение ресурсов. Материальные, трудовые, финансовые, временные и иные ресурсы любой, даже лидирующей на рынке организации носят ограниченный характер. Решение о распределении ограниченных объемов ресурсов между их пользователями принимает руководство организации (подразделения). Ограниченность ресурсов ведет к неравноценному распределению их объемов между отдельными производственными группами (принцип "Всем сестрам по серьгам" - уравниловки в распределении, применим крайне редко). Учитывая, что, независимо от вида ресурса, каждая группа желает получить его не меньше, а больше, конфликты по причине неравноценного распределения ресурсов практически неизбежны.

Взаимозависимость задач. Совместная деятельность в организационном окружении во многих случаях ставит отдельного сотрудника или производственную группу в прямую или косвенную зависимость от принимаемого решения или результата труда другого человека или группы. По этой причине при неадекватной работе отдельного человека или подразделений взаимозависимость задач становится причиной конфликтной ситуации. Возникновению таких ситуаций во многом способствуют недостатки организационных структур управления: в линейных структурах - иерархическая зависимость уровней управления, в функциональных - узкая специализация функций управления и противоречия задач линейных и функциональных подразделений, в матричных - нарушение принципов единоначалия и т.п.

Различия в целях. Возможность возникновения конфликтных ситуаций возрастает с повышением сложности структуры управления и ростом числа специализированных подразделений. Барьеры между специализированными функциями управления приводят к росту приоритета целей подразделений над общими целями организации, что может служить причиной групповых конфликтов.

Различия в представлениях и ценностях. Оценка любой ситуации всегда связана с желанием достичь определенной цели или превосходства. Поэтому вместо объективной оценки ситуации, как правило, рассматриваются только те аспекты и альтернативы, которые благоприятны для удовлетворения личных потребностей. Ценностная ориентация человека

335

или группы зачастую не совпадает с организационными принципами и методами управления. Так, высококвалифицированный персонал предпочитает независимость и не приемлет мелочной опеки руководства; подчиненный может настаивать на своем праве высказывать свое мнение по любому поводу, что подрывает устои единоначалия руководителя и т.п.

Различия в деловой культуре, манере поведения и жизненном опыте. Известно, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, возрасте, социальном положении, уровне жизни и т.п. снижают степень взаимопонимания и сотрудничества в организационном окружении. Кроме того, индивидуальные особенности характера, воспитания, предыдущего социального опыта зачастую не соответствуют философии организации, принципам взаимодействия и служат причинами конфликтов.

Неудовлетворительные коммуникации. Наличие намеренно скрытой или искаженной информации в организационном окружении являются как причинами, так и следствиями конфликтов. Такие причины могут иметь объективную основу, связанную с действием информации как одного из источников власти и воздействием закона расщепления управленческой информации. Однако, чаще всего, неудовлетворительные коммуникации возникают по причинам неэффективного руководства, низкой деловой культуры, подковерной борьбы за лидерство и т.п.

Типизация конфликтов

Все многообразие конфликтов в организационном окружении можно свести к двум группам: производственные и личностные, среди которых превалируют:

• мотивационные конфликты;
• конфликты коммуникаций;
• конфликты власти и безвластия;
• внутриличностный конфликт;
• межличностный конфликт;
• конфликт между личностью и группой;
• межгрупповой конфликт.

Мотивационные конфликты. В мотивации организационного поведения особую роль играет свобода как осознанная необходимость, ограниченная структурными особенностями и философией организации. Наличие свободы в организационном окружении выдвигает на

336

первый план психологические потребности в мотивации персонала. Развитое чувство свободы и собственного достоинства при их прямом или косвенном ущемлении пробуждают огромную психическую энергию, нацеленную на конфликт. В других случаях "недогрузка" в работе и соответственно низкий производственный статус могут явиться причинами конфликта, также как и "перегрузка", которая не всегда имеет ожидаемое признание.

Конфликты коммуникаций. Коммуникационные конфликты неизбежны, когда нарушена обратная связь между субъектом и объектом управления или когда в силу сложившихся обстоятельств или психологических особенностей между партнерами превалирует селективное слушание (слышит то, что желает услышать). Аналогичная ситуация создается тогда, когда к сотруднику не поступает информация о том, что его признают и уважают. Отсутствие знаков признания способствует развитию неуверенности и служит причиной конфликта с окружением.

Конфликты власти и безвластия. Индивидуальные мотивы поведения, возможности и способности отдельного сотрудника не всегда отвечают стратегическим целям руководства организации. Понятия коллегиальности управления, самоуправления трудового коллектива и единоначалия отдельными группами лиц воспринимаются по-разному, что приводит к появлению оппозиции руководству. Неспособность сотрудничества с конструктивной оппозицией или противоборства деструктивной означает кризис власти и соответственно внутриорганизационный конфликт. Жесткость авторитарного и организационного стилей руководства также ставят рядового сотрудника зачастую на сторону оппозиции и вызывают межличностные конфликты.

Внутриличностный конфликт. Одной из наиболее распространенных форм такого конфликта является ролевой конфликт, когда к одному сотруднику предъявляют противоречивые требования, даются противоречивые задания или требуют взаимоисключающих результатов. Ролевой конфликт зачастую имеет в своей основе перегрузку работника должностными обязанностями или когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями (внеплановые командировки и задания на выходные дни и т.п.).

Межличностный конфликт. Такой конфликт наиболее распространен, но в различных организационных окружениях проявляется по-разному. Это может быть столкновение личностей с разными чертами

337

характера, взглядами, ценностями или борьба руководителя за ограниченные ресурсы или лидерство.

Конфликт между личностью и группой. Конфликт такого типа характерен для неформальных групп в случае несовпадения ожиданий индивида с правилами и нормами группового поведения. Он характерен также для производственных групп, когда для решения производственных задач руководитель начинает применять непопулярные меры административного воздействия.

Межгрупповой конфликт. Такой конфликт характерен для сложных организационных структур и возникает, как правило, из-за несоответствия целей линейных и функциональных подразделений, разных критериев оценки результатов труда, узости специализации и т.п. Среди неформальных групп такие конфликты могут возникать по причинам соперничества лидеров. Характерным межгрупповым конфликтом является непрекращающаяся борьба между профсоюзами и администрацией.

Управление конфликтными ситуациями

В зависимости от эффективности управления последствия конфликтов могут способствовать развитию взаимодействия в организационном окружении, но могут носить и дисфункциональный характер, создавая условия для возобновления или возникновения новых конфликтных ситуаций. Дисфункциональными последствиями конфликта могут быть:

• неудовлетворенность, нарушение морально-психологического климата, повышение текучести кадров, снижение производительности труда;
• снижение уровня сотрудничества в будущем, развитие настороженности в коллективе;
• повышение сплоченности группы и развитие непродуктивной конкуренции с другими группами в организации;
• создание и укрепление "образа врага" в лице другой конфликтующей стороны и искажение представления о ее целях;
• частичное или полное сворачивание взаимодействия и общения с другой конфликтующей стороной;
• усиление враждебности между конфликтующими сторонами по мере сокращения взаимных контактов;
• придание большего значения достигнутому успеху в разрешении конфликта, чем решению реальной проблемы конфликта.

338

Различают структурные методы и межличностные стили разрешения конфликтных ситуаций. К числу структурных методов относят:

• разъяснение требований к работе;
• координационные и интеграционные механизмы;
• общеорганизационные комплексные цели;
• структурирование системы вознаграждения.

Разъяснение требований к работе. Этот метод является одним из лучших в управлении персоналом с целью предотвращения дисфункционального конфликта и основан на детальном разъяснении сотрудникам заданий, возможностей информационного обеспечения, путей и способов взаимодействия, возможных взаимозависимостей, уровня достигаемых результатов и т.п. При использовании этого метода важна роль руководителя как координатора заданий, регламентов управления, правил и процедур выполнения работ, а также принятой системы контроля исполнения и оценки индивидуального вклада в решение задач подразделения.

Координационные и интеграционные механизмы. Одним из самых распространенных координационных механизмов является иерархическая структура руководства и подчинения (цепь команд). Если два и более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, то конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю. Принцип единоначалия укрепляет иерархическую структуру и способствует предотвращению и разрешению конфликтных ситуаций, так как заранее известна и четко исполняется соподчиненность звеньев управления и отдельных сотрудников. Для предотвращения межгрупповых конфликтов и разрешения возникающих споров полезны средства интеграции в форме межфункциональных групп, совместных совещаний, координаторов проектов в матричной структуре управления и т.п.

Общеорганизационные комплексные цели. Идея, заложенная в основу этого метода, заключается в кооперации усилий ряда отдельных сотрудников, групп, подразделений для достижения общей цели. По сути это метод управления организацией или подразделением по целям, когда на всех уровнях управления вплоть до исполнителя устанавливаются скоординированные цели, направленные на достижение главной цели организации. В этом случае особую важность приобретает грамотно сформулированная миссия организации и гибкая система контроля и координации.

339

Структурирование системы вознаграждения. Вознаграждение можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение сотрудников, чтобы избежать дисфункциональных последствий. В основу этого метода положено систематическое скоординированное использование системы вознаграждения и поощрения тех уровней управления и отдельных лиц, которые способствовали осуществлению общеорганизационных, а не местнических целей. Этот метод дает возможность руководителям подразделений самостоятельно решать, каким образом вести себя в конфликтах с другими подразделениями, чтобы не нарушать условий достижения целей организации.

В межличностных конфликтах важно оценить неизбежность конфликта, его цели, средства, силы и поддержку обеих сторон. Самое опасное - это не замечать назревшего конфликта, что накаляет эмоции и втягивает в конфликт новых участников. Для разрешения конфликта необходимо:

• взять под контроль эмоции, осознать причину своего страха, гнева, обиды;
• понять истинные причины и цели конфликта, осознать "чего я добиваюсь?", "чего он добивается?";
• локализовать конфликт, не выдвигать несколько причин, не вспоминать прошлых обид;
• внимательно выслушать оппонента и понять его позицию, попросить высказать факты, но не домыслы;
• установить доброжелательный тон разговора;
• разобрать конфликт пункт за пунктом, пытаясь не переубедить (это, как правило, бесполезно), а прийти к согласию;
• мыслить позитивно, то есть найти общность взглядов и интересов;
• согласится с тем, в чем оппонент прав;
• помнить, что ничто так не разоружает оппонента, как создание ему условий почетного отступления;
• при необходимости прибегнуть к услугам "третейского" судьи, то есть авторитетного третьего лица.

В практике разрешение конфликтных ситуаций рекомендуется использовать две возможные стратегии:

• партнерство - ориентация на учет интересов и потребностей второй конфликтующей стороны, поиск согласия и приумножение общих интересов;
• напористость - реализация собственных интересов, достижение собственных целей;

340

Внутри этих двух стратегий существуют пять основных тактик поведения:

• избегание (низкие значения напористости и партнерства одновременно) - стремление не брать на себя ответственность за принятие решения, не видеть разногласий, отрицать конфликт, считать его безопасным;
• уступка или приспособление (низкое значение напористости при высоком стремлении к партнерству) - стремление сохранить или наладить благоприятные отношения, обеспечить интересы партнера путем сглаживания разногласий, готовность уступить, пренебрегая собственными интересами, уйти от обсуждения спорных вопросов, согласиться с требованиями и претензиями;
• противоборство или соперничество (высокое значение напористости при низком значении партнерства) - стремление настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, занятие жесткой позиции непримиримого антагонизма, в случае сопротивления - применение власти, принуждения, давления, использование зависимости партнера;
• компромисс (средние значения напористости и партнерства) - стремление урегулировать разногласия, уступая в чем-то взамен на уступки партнера, поиск средних решений, когда никто много не теряет, но много и не выигрывает;
• сотрудничество (высокие значения напористости и партнерства) - поиск решений, полностью удовлетворяющих интересы обеих сторон в ходе открытого обсуждения.

Тактика сотрудничества позволяет достичь наиболее эффективных решений при сохранении дружеских отношений. Однако специалисты-психологи утверждают о необходимости использования всех пяти тактик в зависимости от условий конкретной конфликтной ситуации

341