4.2. Эволюция взглядов на мотивацию

Простота и прагматизм первоначальных концепций мотивации обеспечили их долгую жизнь в течение многих веков. Несомненно, что с годами они видоизменялись, но не настолько, чтобы учитывать современный уровень развития персонала и необходимость их дифференцированного применения. Одним из первых мотивационных приемов следует признать метод "кнута и пряника", упоминание о котором восходит к древним преданиям, античным мифам и Библии. Предполагаемому герою сулили на выбор "должность королевского зятя" и сокровища за результативное выполнение поручения или голову с плеч долой по причине отсутствия положительного результата. Однако наградные "пряники" предлагались лишь избранным, а большинство с благодарностью господину воспринимали сам факт сохранения на плечах собственной головы. Во времена выхода в свет книги английского экономиста Адама Смита "Исследования о природе и причинах богатства" большинство народа боролось лишь за элементарное выживание, поэтому логичен вывод Смита о том, что человек при любой малейшей возможности будет стремиться улучшить свое экономическое положение.

Фредерик Тейлор, создав школу научного управления, указал на неестественность величины вознаграждения, компенсирующей затраты труда на грани голодной смерти. По Тейлору кнутом должна служить "достаточная дневная выработка", а пряником - оплата труда работников, производящих больше продукции, пропорционально их трудовому вкладу. В условиях низкой содержательности труда, авторитарного стиля руководства и отсутствия у работников условий свободной

254

купли-продажи труда этот метод в сочетании с эффективным применением стандартизации и специализации дал на начало XX века действительно впечатляющие результаты. Однако с ростом среднего уровня жизни прямое использование метода "кнута и пряника" стало зачастую недостаточно эффективным, что заставило специалистов в области управления обратиться к психологическим аспектам проблемы мотивирования персонала.

Потенциальные выгоды использования в управлении персоналом психологических приемов мотивирования были достойно оценены после проведения Элтоном Мейо ряда социальных экспериментов. Предложения Мейо по изменению условий труда прядильщиков на текстильной фабрике в Филадельфии резко снизило текучесть кадров, повлияло на моральное состояние работников и их выработку. Окончательно мнение о том, что условия труда и человеческие факторы мотивируют персонал на повышение производительности труда в большей мере, чем манипулирование вознаграждением, сложилось у Мейо после проведения им в конце 20-х г. прошлого столетия в Хоторне экспериментов по научному управлению. Выводы Э. Мейо послужили основой для нового направления в управлении - концепции "человеческих отношений". Эта концепция доминировала в управлении до середины 50-х гг., однако, не объясняла адекватно психологических мотивов побуждения к труду. Психологические теории мотивации сложились в 40-х г. и продолжают развиваться до настоящего времени.

Изучение моделей мотивации не позволяет с психологической точки зрения четко определить причины побуждения человека к труду. Результаты изучения человека и его поведения в процессе труда дают лишь некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют эффективно использовать определенные приемы мотивирования работника на конкретном рабочем месте.

Современная психология выделяет два вида мотивации: внутреннюю и внешнюю. Внутреннюю мотивацию связывают с интересом к профессиональной деятельности, значимостью выполняемой работы, свободой действий, возможностью реализовать себя, развить свои способности, умения и навыки. Внешняя мотивация обусловлена воздействием внешних факторов, связанных с условиями оплаты труда, социальными гарантиями занятости, возможностями служебного продвижения и т.п. Внешние факторы оказывают сильное воздействие, но не всегда длительное. Более эффективной оказывается такая система факторов, которая одновременно

255

влияет как на внешнюю, так и на внутреннюю мотивации. Среди современных способов мотивации можно выделить:

• нормативную мотивацию - побуждение человека к определенным действиям или поведению посредством воспитательного воздействия: убеждения, внушения, информирования и т.п.;
• принудительную мотивацию - использование властных полномочий с угрозой снижения уровня удовлетворения потребностей работника при невыполнении им соответствующих требований ("кнут");
• стимулирование - воздействие не на личность непосредственно, а на внешние обстоятельства с помощью ожиданий благ, побуждающих работника к определенному поведению ("пряник").

Первые два способа являются прямыми воздействиями на личность, третий - косвенным, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов-стимулов. Отмеченные способы нашли отражение в современных теориях мотивации, которые по классификации X. Шольца можно сгруппировать в зависимости от предмета анализа в три основные блоки:

• теории, в основе которых лежит специфическое представление об объекте мотивирования - человеке;
• внутриличностные (содержательные) теории;
• процессуальные теории.

Теории первого блока анализируют определенный образ работника, его потребности и мотивы; второго - исходят из анализа структуры потребностей и мотивов личности и их проявления; третьего - изучают влияние на мотивацию внешних факторов среды.

Теории специфического представления
об объекте мотивации

Классической теорией мотивации труда является концепция профессора Мичиганского университета Дугласа МакГрегораА получившая название "ХУ-теорий" и включающая в себя два противоположных представления об объекте мотивирования - человеке, теорию "X" и теорию "Y".

Теория "X" во многом отражает воззрения Ф. Тейлора и представляет человека как плохого, недобросовестного и безынициативного работника. Ее основные постулаты заключаются в том, что:

• средний человек ленив и стремится избегать работы;

256

• работники не очень честолюбивы, боятся ответственности и хотят, чтобы ими руководили;
• для достижения целей организации надо принуждать работников трудиться под угрозой санкций, не забывая при этом и о вознаграждении;
• строгое руководство и контроль являются главными методами управления;
• в поведении работников доминирует стремление к безопасности.

Следуя этой теории, в деятельности руководителя должна преобладать принудительная мотивация, основанная на страхе наказания. В качестве приемов воздействия на человека следует применять экономические методы управления: премиальная система доплат за производительность труда, система сдельной оплаты, аккордные трудовые соглашения и т.п.

Теория "Y" сложилась в 60-х г. XX в. в качестве дополнения к теории "X" и утверждает, что:

• нежелание работать - это не врожденное качество работника, а следствие плохих условий труда, которые подавляют природную любовь к труду;
• при благоприятном, успешном прошлом опыте работники стремятся брать на себя ответственность;
• лучшие средства достижения целей организации - вознаграждение и личностное развитие;
• при наличии соответствующих условий сотрудники усваивают цели организации, формируют в себе такие качества, как самодисциплина и самоконтроль;
• трудовой потенциал работников выше, чем принято считать, но в современном производстве их созидательные возможности используются лишь частично.

Основное практическое значение теории "Y" заключается в выводе о том, что работникам необходимо предоставлять больше свободы для проявления самостоятельности, инициативы, творчества и создавать для этого благоприятные условия. Методы и приемы мотивации, основанные на положениях теории "Y", направлены на учет и удовлетворение психологических потребностей путем воздействия на внутреннюю мотивацию (нормативная мотивация). Согласно МакГрегора "XY - теории" необходимо применять с учетом конкретного состояния уровня сознания и мотивации сотрудников. Руководители должны создавать условия для развития группы из категории "X" в состояние "Y".

257

Немецкие специалисты в области управления персоналом В. Зигерт и Л. Ланг предложили одну из развернутых современных интерпретаций теории "Y" - набор признаков мотивирующей организации труда:

• 1) любые организационные действия должны быть осмысленными; в первую очередь это относится к руководителю, требующему соответствующего поведения от других;
• 2) большинство людей получают от работы удовольствие, радость, чувствуют ответственность за свой труд, реализуя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами, поставщиками, пациентами); люди хотят, чтобы их деятельность была полезной;
• 3) каждый сотрудник желает доказать свою значимость, а также важность своего рабочего места, кроме того, он желает принимать участие в решении тех вопросов, в которых он разбирается, компетентен;
• 4) каждый стремится выразить себя в труде, глубже познать себя в деле, показать другим свои возможности;
• 5) почти каждый работник имеет собственную точку зрения на то, как улучшить результаты своей деятельности; он желает реализовать свои цели и не боится санкций, рассчитывая при этом на то, что его инициатива всегда будет понята;
• 6) каждый работник склонен ощущать свою значимость, имеет соответствующее мнение;
• 7) каждый человек стремится к успеху - достижению цели, и для достижения сознательно поставленной цели работник прилагает большие усилия;
• 8) успех без признания приводит к разочарованию, поэтому каждый хорошо работающий человек рассчитывает на признание и поощрение, причем не только материальное, но и моральное;
• 9) работники оценивают свою значимость в глазах руководства по своевременности и полноте получаемой информации и, если доступ к информации затруднен, и она приходит с запозданием, то у работника возникает чувство приниженности (с его мнением не желают считаться);
• 10) работники испытывают недовольство, если решения об изменении в их работе (даже если они позитивные) принимаются без их ведома;
• 11) каждый работник хочет знать, как оценивается его работа, усердие, по каким критериям ведется оценка труда, так как без таких знаний ему очень трудно своевременно вносить соответствующее коррективы в свою работу;

258

• 12) внешний контроль или контроль со стороны неприятен для любого человека, поэтому так важен самоконтроль, хотя многое зависит и от организации контроля;
• 13) большинство людей стремится получать новые знания, а повышенные требования, дающие шанс на дальнейшее развитие, воспринимаются гораздо охотнее, чем заниженные;
• 14) сотрудники очень остро переживают, если их наказывают за проявленную инициативу, причинами проявления которой зачастую является не погоня за вознаграждением, а стремление к самовыражению;
• 15) если работник имеет свободу выбора действий, то он работает с полной отдачей.

Обоснование коллективных принципов мотивации дает теория "Z" профессора Калифорнийского университета В. Оучи. Эта теория близка по своей направленности к теории человеческих отношений, учитывает специфику японской модели менеджмента и предполагает, что мотивирование работников должно исходить из ценностей "производственного клана" - организации как одной большой семьи. Эти ценности формируют у сотрудников отношения доверия, солидарности, преданности коллективу и его целям, удовлетворенности работой, корпоративной психологии, производительности труда. Главным мотиватором поведения работников выступает построенная по клановому принципу корпорация. Отличительными признаками корпорации такого рода являются: пожизненный найм работников, создающий твердые гарантии занятости и условия сопричастности к стратегии организации; медленное продвижение по службе; универсальный характер квалификации; широкие коммуникации; коллективный, основанный на согласованиях, метод принятия решений и групповая ответственность; широкая свобода действий и нечетко выраженный механизм контроля; постоянная забота об экономических и социальных потребностях работников; регулярное присутствие руководства на рабочих местах; доверительное, товарищеское общение руководителей с подчиненными; сглаженность ранговых различий; систематическое культивирование здоровой морально-психологической обстановки, корпоративных ценностей и преданности организации. Основные положения теории "Z" во многом соответствуют опыту мотивации персонала транснациональной корпорации IBM, но делают больший акцент на коллективном побуждении к труду, отказе от принципов индивидуализма, использовании патриархальных традиций и ценностей.

Трудовой коллектив современной организации состоит из разнородных групп, к которым применимы положения всех трех теорий "X", "Y"

259

и "Z", при творческом использовании которых можно достичь существенных практических результатов мотивации труда персонала.

Внутриличностные (содержательные) теории мотивации

Одной из основополагающих классических внутриличностных теорий мотивации является теория иерархии потребностей, разработанная Абрахамом Маслоу. В основу своей теории Маслоу положил следующие идеи и предпосылки:

• люди постоянно ощущают какие-то потребности;
• люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы;
• группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу;
• потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям, а удовлетворенные потребности не мотивируют людей;
• если одна потребность удовлетворяется, то на ее место выходит другая неудовлетворенная потребность;
• обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии;
• потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды, требуют первоочередного удовлетворения;
• потребности более высокого уровня начинают активно действовать на человека после того, как в общем удовлетворены потребности более низкого уровня;
• потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего уровня.

Любой человек обладает целым комплексом ярко выраженных потребностей, сильнейшая из которых и определяет его поведение. Маслоу указывал, что после удовлетворения очередной потребности ее влияние на поведение человека прекращается. В то же время для того, чтобы следующий более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, вовсе не обязательно удовлетворять потребности более низкого уровня полностью. Люди начинают искать свое место в социальном окружении задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или полностью удовлетворены физиологические потребности.

Маслоу выделяет пять основных групп потребностей человека.

260

Физиологические потребности. Эта группа включает в себя потребности в пище, одежде, жилье, сне, отдыхе и т.п., удовлетворение которых необходимо для поддержания жизни, выживания, поэтому их нередко называют биологическими потребностями. В организационном окружении они проявляются как потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах в работе, благоприятных санитарно -гигиенических и организационных условиях труда и т.п. Если в поведении работника доминируют эти потребности, то он мало интересуется смыслом и содержанием труда, а заботится главным образом о его оплате и условиях.

Потребности в безопасности. В этой группе нашли отражение и физическая (охрана труда и техника безопасности, профилактика профессиональных заболеваний), и экономическая (материальное вознаграждение и социальная гарантированная занятость, социальное страхование по старости и в случае заболевания) безопасность. Удовлетворение потребностей в безопасности обеспечивает уверенность в завтрашнем дне, отражает желание сохранить достигнутое положение, в том числе уровень заработной платы и различных компенсаций и льгот, защитить себя от опасностей, травм, потерь или лишений. В организации гарантии удовлетворения ряда таких потребностей зафиксированы в некоторых регламентах управления (философии организации, правилах внутреннего трудового распорядка, коллективном договоре и т.п.), поддерживаются профсоюзами и органами общественного самоуправления.

Социальные потребности. Потребности этой группы ориентируют на общение и эмоциональные связи с другими; дружбу, любовь, принадлежность к группе. Они приобретают поведенческую значимость после того, как будут удовлетворены физиологические потребности и потребности в безопасности. В организационном окружении это выражается в создании формальных и неформальных групп, схем и способов взаимодействия. Сотрудники с выраженными установками на удовлетворение социальных потребностей рассматривают свой труд как часть совместной деятельности, а руководство такими людьми должно носить характер дружеского партнерства.

Потребности в уважении (признания и самоутверждения). Эта группа потребностей отражает желания людей быть способными, компетентными, уверенными в себе, а также в признании и уважении со стороны

261

окружающих, в том числе потребности в престиже, авторитете, власти, служебно-профессиональном продвижении. В организационном окружении человек чувствует себя комфортно, если ему адресуются заслуженные знаки общественного признания: похвала, официальные благодарности и награды, почетные звания и т.п.

Потребности в самореализации (самовыражении). Это потребности в творчестве, в осуществлении собственных замыслов, реализации индивидуальных способностей, развитии личности, в том числе: познавательные, эстетические и т.п. потребности. Потребности этой группы отражают наиболее высокий уровень проявления человеческой активности, по своему характеру более индивидуальны, чем другие. Люди с ярко выраженной потребностью в самовыражении открыты к восприятию себя и окружения, созидательны, независимы, для их эффективного управления надо стремиться давать им оригинальные задания, предоставлять большую свободу в выборе средств решения поставленных задач, привлекать к работе, требующей изобретательности и сози-дательности.

Из иерархического характера мотивационного воздействия потребностей вытекают конкретные практические выводы. В управлении персоналом необходимо, в первую очередь, создать условия для удовлетворения потребностей низших уровней: в хорошей заработной плате, безопасности труда, гарантии занятости и т.п. Только после удовлетворения этих потребностей можно использовать более высокие мотивы: делегирование полномочий, выражение социального признания, присвоение почетных званий и т.д.

Важным для практики управления является вывод Маслоу о динамике потребностей и способе их актуализации: по мере удовлетворения более низких потребностей происходит актуализация более высоких устремлений. Так, если сотрудник в данный момент времени озабочен проблемами сохранения рабочего места и уровня вознаграждения, то после обретения уверенности в завтрашнем дне можно рассчитывать на актуализацию у него социальных и иных более высоких потребностей.

Руководитель должен учитывать также важное значение принципа достаточности удовлетворения потребностей, так как человек редко испытывает чувство полного удовлетворения своих потребностей в деньгах, друзьях, безопасности и т.п. Лишь в том случае, когда уровень удовлетворения конкретной потребности принимается работником как достаточный, у него начинают проявляться более высокие потребности.

262

Несмотря на практические успехи применения в управлении теории Маслоу, необходимо учитывать, что предложенная им иерархия потребностей существует далеко не у всех людей. Так, у бедных художников и актеров нередко доминирует потребность к самореализации; молодая женщина может потратить месячный заработок на эффектный, но не практичный наряд, не являющийся предметом необходимости и т.п. Аналогичная картина наблюдается в среде ученых, в которой В.А. Ядов выделяет три группы по типам мотивации:

• подлинные энтузиасты, для которых сам процесс познания представляет собой высшую ценность и способ самореализации;
• профессиональные и компетентные научные работники, достаточно реалистичные и стремящиеся сочетать научное творчество с заслуженными материальными благами, которые должны, в свою очередь, стимулировать их эффективную работу;
• честолюбивые, инициативные и прагматичные ученые, которые обеспокоены достижением высокого положения в официальной структуре научного сообщества и властных инстанций.

Кроме того, необходимо учитывать, что у большинства людей могут одновременно мотивироваться несколько групп потребностей, причем нередки случаи, когда при ярко выраженной доминирующей какой-либо потребности, действия человека стимулируются не только ее воздействием.

Основные положения теории иерархии потребностей А. Маслоу практически полностью отражают организационное поведение среднего западного человека, близки, понятны и эффективны в условиях крайнего индивидуализма американского и мягкого индивидуализма западного европейского менеджмента. Однако, характерная для японской школы менеджмента коллективная организация труда и управления ориентирована на удовлетворение социальных потребностей в групповой принадлежности, дружбе, товарищеском общении. По этой причине мотиваци-онная стратегия японского менеджмента ориентируется на высшие уровни пирамиды потребностей, а именно потребности уважения и самореализации.

Признавая определенную ценность теории Маслоу и используя его идеи, американский исследователь К. Альдерфер предложил теорию потребностей существования (Existenc), отношений (Relatednes), роста (Growth) - теория ERG, которая является уточнением и развитием теории иерархии потребностей. Отмечая в последней недостаточную, по

263

его мнению, четкость различения некоторых групп потребностей, Аль-дерфер предложил три класса (группы) потребностей:

• потребности существования (Е), к которым он отнес основополагающие физиологические потребности, а также потребности в безопасности;
• социальные потребности (R), включая потребности общения, групповой принадлежности и уважения со стороны других (по классификации Маслоу - это социальные потребности и потребности уважения);
• потребности личного роста (G), т.е. потребности в самореализации, в том числе участии в управлении.

В отличие от А. Маслоу К. Альдерфер допускает мотивирующие воздействия потребностей при движении как в возрастающем, так и обратном направлениях. Пытаясь установить связь между удовлетворением потребностей и их активизацией, Альдерфер выделил семь зависимостей такого рода.

• 1) чем менее удовлетворены потребности существования (е), тем сильнее они проявляются;
• 2) чем слабее удовлетворены социальные (r) потребности, тем сильнее действие потребностей существования (е);
• 3) чем полнее удовлетворены потребности существования (е), тем активнее заявляют о себе социальные потребности (r);
• 4) чем менее удовлетворены социальные потребности (r), тем более усиливается их действие;
• 5) чем менее удовлетворены потребности личного роста (g), самореализации, тем сильнее становятся социальные потребности (R);
• 6) чем полнее удовлетворены социальные потребности (R), тем сильнее актуализируются потребности личного роста (G);
• 7) чем больше или меньше удовлетворены потребности личного роста (G), тем активнее они проявляют себя.

Существенный вклад в разработку проблем мотивации поведения внес Д. МакКлелланд автор теории мотивационных потребностей (теории власти). Не отрицая важности базисных (низших) потребностей МакКлелланд сделал попытку выявления наиболее важных среди вторичных (высших) потребностей, которые активно проявляются при условии достаточной материальной обеспеченности. По его утверждениям любое организационное окружение позволяет работнику реализовать три высших потребности:

• во власти,

264

• в успехе,
• в принадлежности.

Потребность во власти проявляется в желании влиять на поведение других людей, контролировать их действия, но в то же время в готовности отвечать за действия других. Эта потребность положительно влияет на эффективность управления, так как лица с выраженной потребностью во власти обладают высоким самоконтролем, увлечены делом и более преданы своей организации.

Потребность в успехе проявляется у разных людей в неодинаковой мере. Ее обладатель предрасположен к автономии, готов нести личную ответственность за результаты своей работы, отличается большой организованностью, способностью предвидеть ситуацию и планировать свои действия. Такие люди требуют постоянной информации о конкретных результатах своей работы, но они получают удовлетворение не столько от вознаграждения за труд, сколько от процесса труда и успешного его завершения. Потребность в успехе поддается развитию и ее можно использовать для повышения эффективности деятельности, устанавливая работникам с такой ярко выраженной потребностью соответствующие задания.

Потребность в принадлежности оказывает большое влияние на организационное поведение, ориентирована на коллективизм, высокий уровень социального взаимодействия и комфортные межличностные отношения.

В качестве четвертой (компилированной) потребности возникает потребность избегать препятствий и противоречий в реализации трех вышеназванных потребностей, например, рисковых ситуаций, способных лишить человека власти или группового признания.

Применительно к управленческому персоналу теория МакКлелланда выделяет три типа менеджеров:

• институционные менеджеры с высоким уровнем самоконтроля, для которых характерна большая потребность во власти, чем в групповой принадлежности (собственно руководители линейного типа);
• открытые и социально активные менеджеры с умеренным преобладанием потребности во власти над потребностью в принадлежности (ядро команды руководителя);
• открытые и социально активные менеджеры с преобладающей потребностью в принадлежности над потребностью во власти ("свита" руководителя).

265

Основываясь на результатах социологических исследований Фредерик Герцберг на стыке 50-х и 60-х годов выдвинул теорию двух факторов. Первую группу факторов Герцберг назвал факторами гигиены, которые сами по себе не вызывают неудовлетворенности, но их ухудшение порождает неудовлетворенность трудом. При улучшении гигиенических факторов неудовлетворенность не ощущается, но когда такое улучшение воспринимается как должное, то нет и удовлетворенности. К числу гигиенических факторов Герцберг отнес: отношение с коллегами, руководством и подчиненными; нравственный климат в организационном окружении; фиксированное вознаграждение; способности руководителя; физические условия труда, стабильность рабочего места.

Вторую группу составили факторы мотивации (фрустраторы или мотиваторы), которые непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивирования и трудовых достижений. Эти факторы стимулируют сотрудников на эффективную деятельность и к их числу относят: достижение целей, признание, интересное содержание труда, самостоятельность и ответственность, профессионально - должностное продвижение, возможности самореализации.

По мнению Герцберга удовлетворенность работой вызывают только те мотивационные факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность, поэтому можно сделать следующие выводы:

• отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом;
• наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать отсутствие факторов гигиены;
• в обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия;
• максимальное позитивное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены.

Главный практический вывод из теории двух факторов состоит в том, что на практике следует дифференцированно и весьма осторожно подходить к вопросу использования различных мотиваторов и, когда потребности низшего уровня у персонала достаточно удовлетворены, не делать ставку на гигиенические факторы, как на основополагающие. В то же время не следует тратить силы и средства на использование мотиваторов, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников. При выборе способа мотивирования необходимо учитывать, что нередко

266

люди заняты неинтересным для них делом. Поэтому следует не человека подстраивать под работу, используя приемы мотивирования, а работу под конкретного человека.

Позитивный опыт использования положений теории двух факторов Ф. Герцберга в программах по обогащению труда свидетельствует о том, что сотрудники:

• должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы;
• им необходимо создать условия для психологического роста (собственной самооценки и самоуважения);
• им следует предоставить возможность самостоятельно составлять расписание выполнения личных заданий;
• сотрудники должны нести определенную материальную ответственность;
• должны иметь возможность открытого и располагающего общения с руководителями всех уровней управления;
• должны отчитываться за работу на доверенном им участке трудовой деятельности.

Процессуальные теории мотивации

Одной из ранних теорий этой группы является теория трудовой мотивации Д. Аткинсона, который исходил из утверждения, что поведение работника представляет собой результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, ее восприятия.

У каждого человека в процессе обучения и профессиональной деятельности формируются два мотива: стремление к успеху - М_у, и к избеганию неудач - М_н в которых проявляется стремление личности к определенному уровню удовлетворения потребностей. Помимо этих мотивов, на поведение человека влияют две ситуационные переменные:

• вероятность успеха, т.е. ожидаемого положительного результата трудовой деятельности - В_у;
• привлекательность успеха (ценность результата для индивида) - П_у.

Привлекательность успеха связана с вероятностью успеха выражением: П_у = 1 - В_у,

что свидетельствует о зависимости снижения привлекательности успеха с ростом его вероятности. Действительно, зачем привносить в коллективный труд максимум личных усилий, если заранее известно, что этот труд будет вознагражден без учета личного вклада.

267

Силу - мотивации стремления к успеху С_у можно выразить как: С_у = M_y * B_y * П_у

Учитывая, что произведение Ву·Пу принимает максимальное значение при вероятности успеха, равной 0,5, именно в этом случае будет максимальным и стремление к успеху (С_у = С_{у mах} ).

Любая конкретная ситуация связана с одновременной активизацией обоих мотивов M_y и М_н, а сумма вероятности ожидания успеха В_у и неудачи В_н равна 1, так как, например, при полном успехе В_у = 1, соответственно В_и = 0. Тогда вероятность неудачи: В_н = 1 - В_у

Согласно Аткинсона сотрудники в большей степени ориентированные на успех (М_у > М_н), предпочитают выполнять задания средней сложности, когда ниже степень риска, хотя и меньше привлекательность успеха. Лица, сознательно рискующие ради высокой привлекательности возможного достижения цели, предпочитают экстремальные задачи.

Теория трудовой мотивации Аткинсона дает понимание и возможность учета в практике управления персоналом факторов стремления к успеху. Особенности личности в части склонности к риску ради высокой награды в случае удачи позволяют таким людям выполнять сложные задания по поиску нетипичных и нетрадиционных решений. Несклонным к риску натурам целесообразно поручать задания с жестко регламентированными сроками исполнения, но с прогнозируемыми результатами.

Среди процессуальных теорий мотивации заметное место занимает разработанная в 60-х г. XX в. теория справедливости (равенства) Стей-си Адамса. Основная идея Адамса заключается в том, что человек субъективно соотносит полученное вознаграждение к затраченным усилиям, а затем сравнивает полученное отношение с вознаграждением других лиц, выполнявших аналогичную работу. Человек удовлетворен оценкой своего труда лишь тогда, когда существует распределительная справедливость:

Несправедливость может существовать как в форме недоплаты (переносится острее и вызывает возмущение), так и в форме переплаты (у нормального индивида при этом возникает чувство вины). Чувство несправедливости приводит к психологическому напряжению, острота которого

268

определяется величиной неравенства. Под воздействием психологического напряжения возникают определенные поведенческие реакции, направленные на устранение неравенства и несправедливости:

• желание уменьшить ("да за такие деньги можно вообще ничего не делать") или увеличить свой трудовой вклад в надежде достичь справедливости;
• изменить доход, например, за счет приработка на стороне;
• попытаться переоценить соотношение дохода и затрат;
• воздействовать на работника, выбранного в качестве эталона для сравнения, например, предложив ему работать лучше (или хуже);
• выбрать другой эталон для сравнения и успокоиться, если соотношение окажется не в его пользу;
• уволиться из организации, в которой тебя "не поняли".

В корне неверным является широко распространенное в управленческой среде мнение о том, что неравенство подталкивает человека к повышению эффективности деятельности, а состояние равенства демоти-вирует людей добиваться высоких результатов. Равенство плохо лишь тогда, когда низок общий уровень исполнения, и оно способствует сохранению этого низкого уровня.

Теория Адамса позволяет рекомендовать некоторые приемы для повышения эффективности управления персоналом:

• 1) менеджеры должны систематически наблюдать за восприятием сотрудниками соотношения их личного вклада и вознаграждения и предотвращать формирование чувства несправедливости;
• 2) следует по возможности максимизировать оплату труда и особо избегать появления у работников чувства недоплаты, так как это снижает производительность и вызывает неудовлетворенность. Снижение производительности тем выше, чем большее число сотрудников одного уровня негативно оценивают свое положение;
• 3) критерии оценки личного вклада сотрудников в общую работу и соответственно их вознаграждение должны быть в понятной сотрудникам форме сообщены всем до начала работы;
• 4) работников больше интересует не абсолютный уровень вознаграждения, а соизмеримая с коллегами оплата труда. Это положение можно использовать при ограниченности ресурсов для материального вознаграждения, которые следует распределять таким образом, чтобы хотя бы небольшую часть использовать для поощрения лучших работников;

269

• 5) дифференциация доходов стимулирует повышение производительности у работников, способных добиваться повышенных результатов труда, но лишь при условии точного измерения личного вклада;
• 6) следует стремиться минимизировать трудовые затраты, ограничивая тем самым возможность появления чувства несправедливости;
• 7) изменения в соотношении дохода и затрат следует производить прежде всего у работников, имеющих возможность сравнивать свое положение с положением коллег;
• 8) целесообразно минимизировать возможность смены эталона - коллеги, выбранного для сравнения;
• 9) следует избегать изменений в вознаграждении, не соответствующих самооценке работника, как в сторону занижения, так и завышения, так как любые изменения такого рода негативно влияют на мотивацию.

Достаточно простая и удобная для практического использования теория усиления мотивации Б. Скиннера отражает весьма важный аспект мотивации - ее зависимость от ранее приобретенного опыта человека. Скиннер считает, что поведение людей обусловлено последствиями их действий в подобных ситуациях в прошлом. Так, с учетом приобретенного опыта человек старается принимать на себя те задания, выполнение которых раньше давало ему положительные результаты, и избегать тех заданий, выполнение которых сопровождалось негативными результатами. Детальную серию практических советов менеджерам, вытекающих из теории усиления мотивации Б. Скиннера, разработал У.К. Хамнер:

• 1) не вознаграждайте всех одинаково. Позитивный эффект от вознаграждения может быть достигнут, если он непосредственно зависит от деятельности подчиненного. Одинаковые вознаграждения лишь усиливают плохую или среднюю работу;
• 2) неполученное вознаграждение также является фактором воздействия на подчиненных. Повлиять на сотрудников можно как действием, так и бездействием. Если человек заслужил похвалу, но не получил ее, то в следующий раз он будет работать хуже;
• 3) объясните людям, что они должны сделать, чтобы получить поощрение. Четкое определение стандартов деятельности позволяет сотрудникам своевременно и правильно ориентировать свое поведение на получение вознаграждения и улучшать достижения;
• 4) покажите людям, что именно они делают неправильно. Лишение вознаграждения без соответствующих объяснений вызывает недоумение и обиду. Кроме того, отсутствие объяснений не дает возможности своевременно и правильно исправить ошибку;

270

• 5) не наказывайте подчиненных в присутствии других сотрудников, особенно из числа хороших знакомых. Публичный выговор унижает достоинство подчиненных и из эффективного средства воздействия перерастает в причину обид не только самого пострадавшего, но и других членов группы;
• 6) при вознаграждении сотрудников будьте честны и справедливы. Работники должны получать лишь такое вознаграждение, которое они заслужили. Как незаслуженное, так и заработанное, но не полученное работником, снижают его мотивацию и в целом подрывают доверие к руководителю.

Ряд новых положений в общую концепцию управления персоналом вносит теория ожиданий В. Врума, которая во многом обязана разработкам Курта Левина, выполненным в 30-х г. XX в. Теория ожиданий объясняет причины выбора человеком определенной линии поведения, рассматривая процесс взаимодействия трех переменных: усилие, исполнения, результата. Усилие рассматривается как следствие и результат мотивации. Исполнение - это следствие взаимодействия усилия, личных возможностей и состояния среды. В этом случае результатом является функция, зависящая от исполнения и от степени желания индивида получить результат определенного вида.

Результат в теории ожиданий может выступать на двух уровнях. Первый уровень - это собственно результат выполнения работы, поддающийся измерению: количество и качество произведенного продукта, затраты времени и т.п. Второй уровень образуют те последствия для человека, которые обусловлены достижением результатов первого уровня: поощрение или наказание со стороны руководства или организационного окружения.

Ожидание отражает представление индивида о том, к каким результатам приведут его действия. Оно основано и зависит от предыдущего опыта, результатов анализа возможности успеха или неудачи, уровня подготовки, знания своих возможностей и т.п. Если человек считает, что исполнение и результаты не зависят от его усилий, то ожидания равны нулю. В случае уверенности в том, что исполнение и результаты полностью определяются его усилиями, ожидание принимается равным единице.

271

Теория Врума оперирует двумя группами ожиданий:

• связывающими усилия и исполнение работы;
• связывающими исполнение работы и полученные результаты.

Первая группа ожиданий отражает представления индивида о том, насколько его усилия определяют результаты первого уровня, т.е. выполнение работы. Если по мнению человека количественные и качественные результаты работы сильно зависят от его усилий, то оценка ожиданий стремится к 1. В иных случаях она варьируется в диапазоне от 0 до 1. Ожидания второй группы отражают представления человека о том, насколько зависят последствия выполненной работы (вознаграждение, порицание и т.д.) от уровня ее исполнения. Количественная оценка ожиданий второго уровня также варьируется в пределах от 0 до 1.

Третьей ключевой категорией в теории ожиданий является валентность, которая отражает приоритеты для человека тех или иных результатов, насколько они желательны, привлекательны или, наоборот, неудобны.

Высокая положительная оценка результата соответствует положительной валентности, нежелательная - отрицательной. Валентность может быть равной нулю, если человек безразлично относится к конкретному результату. Количественно валентность одних и тех же результатов существенно различается у разных людей. В зависимости от личности индивида и внешней ситуации денежное вознаграждение может иметь очень большое значение, быть безразличным и даже иметь отрицательную значимость. Важным является положительная валентность обобщенного результата, несмотря на отрицательные валентности некоторых частных результатов действий индивида.

Теория ожиданий объясняет ход процесса мотивации человека к действиям, исходя из увязки в единое целое представлений человека о необходимых для выполнения работы усилиях, ее практическом исполнении и результатах, ожидаемых после выполнения работы. Модель ожиданий Врума можно представить следующей схемой, описываемой тремя выражениями (рис. 2.4).

272

1. Формула валентности:

Валентность Р1 = Ожидания (Р1 → Р2) · Валентность Р2

2. Формула усилий (сила мотивации):

Усилие У = Ожидание (Д1 → Р2) · Валентность Р1

3. Общая формула мотивации:

Ожидание (Д1 → Р1) · Ожидание (Р1 → Р2) · Валентность Р2

Расчеты по формуле 3 следует начинать с конца. Готовность прилагать усилие определяется привлекательностью конечной цели и ее реализуемостью, т.е. субъективной оценкой вероятности осуществления. Работник стремится к достижению конечной цели, поэтому вначале он оценивает ее привлекательность (валентность), а затем оценивает, насколько имеющиеся в его распоряжении средства (Р1) позволяют достичь конечной цели (результат Р1 или Р2). Далее работник оценивает также вероятность того, что его действия позволят достичь результата 1 (ожидание, что Д1 приведет к Р1), и, наконец, дает общую оценку того, насколько его возможные действия способны привести к достижению цели.

Из основных положений теории ожиданий Врума вытекает ряд практических рекомендаций:

• производительность труда выше, когда работник осознает высокую вероятность того, что его личные усилия приведут к высоким групповым трудовым достижениям, что, в свою очередь, будет способствовать удовлетворению его личных потребностей;
• необходимо систематически осуществлять сравнение потребностей подчиненных с уровнем вознаграждения, побуждать сотрудников точно формулировать свои потребности и ожидания и учитывать их при составлении программ мотивации и подведении итогов работы;
• потребности и ожидания различных работников неодинаковы, поэтому мотивационное воздействие со стороны руководителя возрастает в том случае, когда он знает приоритетные ценности своих подчиненных и учитывает их при определении вознаграждения;
• необходимо оказывать помощь подчиненным в осознании ими реальности заданий и путей их выполнения, ценности получаемого за приложенные усилия вознаграждения.

273

Теория постановки целей (Э. Лок, Т. Рейен, Г. Латэм) исходит из утверждения, что поведение индивида определяется поставленными перед собой целями и именно ради достижения этих целей он совершает определенные действия. В данном случае постановка целей рассматривается как осознанный процесс, а осознанные цели и намерения лежат в основе определенного поведения человека.

Согласно базисной модели процесс постановки целей начинается с осознания и оценки индивидом конкретного события в организационном окружении. В результате он определяет для себя цели своих будущих действий и осуществляет эти действия, выполняя определенную работу, достигая запланированного результата и получая в итоге удовлетворение.

Между характеристиками целей и исполнения существует достаточно тесная зависимость, которая, однако, не выявляет непосредственного влияния характеристики цели на количество и качество труда. Зачастую это влияние выражается в готовности затрачивать определенные усилия для достижения поставленной цели. Результативность выполняемой работы согласно теории постановки целей существенно зависит от четырех характеристик целей: сложности, специфичности, приемлемости и приверженности.

Сложность цели отражает уровень квалификации, знаний и умений, необходимого для ее достижения. Известна непосредственная связь между сложностью цели и выполнением работы. Чем сложнее цель ставит перед собой индивид, тем более высоких результатов он достигает. Но при этом необходимо учитывать и реалистичность целей, так как усложнение целей, хотя и оправданно, но способствует повышению эффективности деятельности только до определенного предела сохранения шансов достижения цели.

Специфичность цели отражает четкость постановки и определенность цели. Широта цели, ее расплывчатость аналогичны отсутствию цели, а чрезмерное сужение целей негативно сказывается на результатах деятельности, так как важные аспекты работы могут при этом выпасть из поля зрения индивида.

Приемлемость цели определяет тот предел, до которого индивид воспринимает цель как свою собственную. Она напрямую зависит от того, воспринимается ли цель как достижимая, и какие выгоды приносит ее достижение. Если индивид не приемлет цель, то сложность и

274

специфичность цели будут слабо влиять на результативность выполняемой работы.

Приверженность цели выражается в готовности затрачивать усилия, необходимые для достижения цели. Она может возрастать или понижаться в процессе выполнения работы и играет решающую роль в достижении цели, если реальные затраты труда будут существенно превышать прогнозируемые величины, определенные на стадии постановки цели.

Теория постановки целей отмечает, что качество выполняемой работы во многом зависит не только от усилий индивида, но и от двух групп факторов:

• организационные условия;
• способности работника.

Эти факторы могут влиять не только на качество и содержание исполнения, но и на цели и мотивацию, дополнительно воздействуя на исполнение. Если работник не видит результатов своего труда, то снижается привлекательность поставленной цели. Работник должен быть удовлетворен результатом своего труда, что положительно влияет на мотивацию выполнения последующих задач.

Удовлетворенность трудом или ее отсутствие определяются внутренними и внешними по отношению к индивиду процессами. Внутренние процессы, приводящие к удовлетворению, определяют, как человек сам оценивает полученный результат с точки зрения соответствия поставленной цели. Внешние процессы - это реакция организационного окружения на результаты труда индивида.

Практическая трудность использования теории постановки целей в управлении персоналом заключается в том, что:

• существует различная целевая ориентация у различных групп работников;
• нет однозначного ответа на вопрос, кто и как должен ставить цели;
• отсутствуют приоритеты в постановке целей индивида и группы;
• нет однозначного ответа на вопрос о том, на что должно быть направлено стимулирование.

Одним из современных направлений в мотивации персонала является концепция партисипативного управления, которая исходит из того, что удовлетворенность работой зависит от заинтересованности индивида принимать участие в различной внутриорганизационной деятельности. Партисипативное управление, как участие во внутриорганизационных

275

процессах, выходящих за рамки компетенции индивида, может быть реализовано по следующим направлениям:

• предоставление работникам права самостоятельного решения по выбору способа осуществления своей деятельности (распорядка рабочего дня, времени труда и отдыха и т.п.);
• привлечение работников к принятию решений по поводу выполняемой работы;
• предоставление права контроля за количеством и качеством затраченного труда и установление индивидуальной ответственности за конечный результат;
• привлечение к рационализаторской деятельности на рабочем месте и в организации в целом;
• предоставление работникам права самостоятельно формировать рабочие группы исходя из сложившихся схем взаимодействия, взаимных симпатий и т.п.

Способы и приемы мотивирования сотрудников на достижение высоких результатов труда получили практическое воплощение в методах управления персоналом.

276