3.6. Расстановка персонала

Расстановка персонала позволяет проводить эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Она представляет собой один из важнейших этапов кадровой работы и решает три взаимосвязанные задачи: планирование служебной карьеры, определение условий и оплаты труда сотрудников и обеспечение движения кадров в системе управления. При реализации такого подхода вакантные рабочие места организации заполняются с учетом индивидуальных пожеланий сотрудников и их планируемой карьеры.

Карьера - это индивидуальное представление работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Различают профессиональную и внутриорганизационную карьеры.

Профессиональная карьера строится на том, что в процессе своей трудовой деятельности каждый человек проходит последовательно определенные стадии социального развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Такие стадии профессиональной деятельности человек может пройти в одной, но чаще в различных организациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Она может быть реализована по трем основным направлениям. Вертикальное - последовательное продвижение вверх по служебной лестнице. Каждую ступень сотрудник занимает некоторое время, достаточное для освоения новой должности и проявления своих индивидуальных качеств. Подъем на новую ступень требует повышения квалификации. Верхней ступеньки служебной лестницы сотрудник достигает тогда, когда накоплен большой опыт и приобретены профессиональные знания и умения, высокая квалификация, существенно расширился кругозор. После занятия верхней ступени возможен резкий обрыв карьеры - трамплин, (например, в связи с уходом на пенсию) или планомерный спуск по служебной лестнице- лестница, (рис. 1.22 а, б).

Горизонтальное - сопровождается или перемещением в другую функциональную область деятельности, или выполнением определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (роль руководителя временной целевой

112

программы, должность главного инженера проекта и т.п.). К горизонтальной служебной карьере можно отнести расширение задач или их усложнение на занимаемой ступени служебной карьеры с адекватным изменением вознаграждения.

Рис. 1.22. Модели служебной карьеры: а - трамплин, б - лестница
Рис. 1.22. Модели служебной карьеры: а - трамплин, б -лестница

Центростремительное направление в служебной карьере поднимается как движение к ядру руководства организацией без формального изменения в должности (приглашение сотрудника на ранее недоступные ему совещания, встречи как формального, так и неформального характера, получение доступа к неформальным источникам информации, отдельные важные поручения руководства и т.п.).

Планирование служебной карьеры представляет собой научное обоснование служебного продвижения с учетом рационального возраста и

113

нормативных сроков пребывания в должности, а также пожеланий и личных качеств сотрудника. Главной задачей планирования и реализации карьеры является согласование профессиональной и внутриоргани-зационной карьер, что предполагает решение следующих задач:

  • достижение взаимосвязи целей организации и определенного сотрудника;
  • обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника для учета его индивидуальных потребностей и мотиваций;
  • устранение тупиковых ситуаций, в которых исключаются возможности развития сотрудника;
  • исключение закрытости процесса управления карьерой;
  • изучение карьерного потенциала сотрудников и обеспечение обоснованной оценки потенциала каждого сотрудника с целью исключения нереалистических ожиданий;
  • формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных кадровых решениях;
  • определение путей служебного роста, использование которых удовлетворяет качественную и количественную потребность в персонале в заданный момент времени и в любом подразделении организации.

Планирование и контроль служебной карьеры начинаются с момента приема сотрудника в организацию на срок до предполагаемого увольнения и включают организацию планомерного горизонтального и вертикального продвижения по системе должностей или рабочих мест. Сотрудник должен знать не только краткосрочные и долгосрочные перспективы, но и требования к нему, определяющие служебные продвижения.

Служебная карьера содержит ряд последовательных этапов, на которых удовлетворяются определенные потребности сотрудника. Первый этап длится до 25 лет и включает в себя учебу в школе и получение профессионального образования. К моменту окончания этого этапа человек определяется в конкретном виде деятельности и начинается этап становления, который длится около 5 лет (от 25 до 30 лет). Это период освоения выбранной профессии и формирования квалификации. Последующий этап - этап продвижения - продолжается от 30 до 45 лет, характеризуется ростом квалификации и служебно-профессионального продвижения. В этот период происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в достижении более высокого служебного

114

статуса. Этап сохранения длится от 45 до 60 лет, характеризуется достижением высот квалификации, заинтересованностью в передаче знаний последователям. Сотрудник достигает предела возможностей служебного роста, вершин независимости и самовыражения. Последующий этап - этап завершения - длится от 60 до 65 лет, направлен на активные поиски достойной личной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Этот этап может быть завершающим в служебной карьере типа трамплина или являться началом нисхождения по служебной лестнице до выхода на действительную пенсию.

Реализация служебной карьеры напрямую связана с обеспечением гарантий занятости и является одной из наиболее сложных проблем управления персоналом организации. Любой сотрудник планирует свое будущее, основываясь на собственных потребностях и сложившихся социально-экономических условиях. Как правило, целью карьеры не ставится область деятельности, определенная работа, должность, место на служебной лестнице. Обычно цели карьеры проявляются в причинах, по которым человек стремится к служебному росту. Причины, определяющие цель карьеры, меняются с возрастом, уровнем квалификации, ростом полноты восприятия окружающего и т.п., поэтому процесс формирования целей карьеры носит постоянный характер.

Реализация индивидуальных целей и служебной карьеры в целом определяется системой служебно-профессионального продвижения, под которой понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест), которые сотрудник потенциально может пройти. Карьера, в свою очередь, предполагает тактическую последовательность занимаемых ступеней в иерархии структуры управления организацией. Полное совпадение служебно-профессионального продвижения и личной служебной карьеры достигается на практике крайне редко.

Организация служебно-профессионального продвижения содержит следующие процедуры:

  • повышение в должности или квалификации,
  • перемещение, когда сотрудник переводится на другое равноценное рабочее место в силу производственной необходимости или изменения характера труда,
  • понижение в должности, в том числе по результатам аттестации,
  • увольнение из организации.

Правила и порядок применения процедур служебно-профессионального продвижения устанавливает Трудовой кодекс РФ.

115

Одним из важных направлений планирования служебной карьеры является прогнозирование персональных продвижений, их последовательности и сопутствующих мероприятий, что составляет сущность планирования кадрового резерва. Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, форма которых зависит от особенностей и традиций организации. В общем случае схемы замещений представляют собой варианты схем развития организационной структуры, ориентированные на конкретные личности. В основу таких схем кладутся типовые схемы замещений, которые разрабатываются службой управления персоналом под конкретную организационную структуру и представляют собой вариант модели ротации рабочих мест. Основными этапами формирования резерва кадров являются:

  • составление прогноза изменений в штатном расписании и составе кадров,
  • предварительный выбор состава кадрового резерва,
  • сбор информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов,
  • формирование текущего резерва кадров.

116



Купить BlueTooth гарнитуру

Яндекс цитирования Rambler's Top100
Tikva.Ru © 2006. All Rights Reserved