Трудности предсказания изменений во внешней среде даже за сравнительно короткий период привели к возникновению концепции управления по слабым и сильным сигналам тревоги (признакам, при появлении которых необходимо осуществлять подстраховывающие мероприятия) американского специалиста в области менеджмента И. Ансоффа, не получившей, правда, еще широкого распространения.
Слабые сигналы - это ранние и еще не достаточно точные и определенные признаки проблем или открывающихся возможностей. Обычно они появляются загодя и оставляют достаточно времени для подготовки и осуществления активных действий. Постепенно слабые сигналы могут трансформироваться в сильные, по которым можно принимать точные адресные решения, если не будет слишком поздно (при высокой нестабильности внешней среды фирма может упустить время для адекватных действий).
В связи с этим И. Ансофф пришел к выводу, что решения необходимо готовить еще тогда, когда поступают слабые сигналы, и, не ожидая полной информации, ставить стратегические задачи, обеспечивать их необходимыми ресурсами, определять и предпринимать последовательные шаги по их реализации, например, укреплять стратегические позиции и неуязвимость организации, повышать ее гибкость.
Стратегическая неуязвимость характеризуется способностью организации успешно противостоять натиску конкурентов как в настоящий момент, так и в перспективе. Она может достигаться путем внедрения последних достижений НТР, диверсификации производства и технологий; комбинированием прибыльных, но рисковых, с безрисковыми, но малоприбыльными операциями; сбалансированностью производства товаров и услуг с разным жизненным циклом или находящихся на разных его стадиях.
298
Для выживаемости фирма должна формировать наиболее предпочтительную с точки зрения результативности деятельности структуру производственного потенциала; надежно обеспечивать себя нужными ресурсами; тщательно приспосабливаться к меняющимся условиям.
Гибкость организации бывает внутренней и внешней. Внутренняя обеспечивается возможностью маневра инвестициями, производственными мощностями, материальными, людскими и информационными ресурсами, а также резервами, помогающими смягчить воздействие случайных событий. Высший формой гибкости считается полная финансовая ликвидность организации, позволяющая в любой момент быстро и без потерь ее продать.
Под внешней гибкостью понимается независимость выживаемости фирмы в целом ни от одного из стратегических направлений ее деятельности. Это обеспечивается путем постоянного изучения рынка и опережающего изменения их профиля, и масштаба, ориентацией на несколько зон одного профиля, функционирующих в разных отраслях и географических регионах.
Аналогичный подход необходимо осуществлять по отношению к зонам стратегических ресурсов, т.е. совокупности их источников, способных обеспечить выход на рынок необходимых продуктов и занятие там соответствующих позиций.
Все это усиливает адаптивность организации, которая выражается в снижении срока реакции системы на сигналы извне, гибкости структуры, высокой личной ответственности, единства действий персонала и т.п.
Внешняя и внутренняя гибкость противоречат друг другу. Насколько предприятие диверсифицирует внешнюю сферу, настолько уменьшается возможность переключения его внутренних ресурсов, что ведет к снижению эффектности функционирования производственной системы в целом.
При сильных сигналах, когда степень и характер опасности сразу становятся ясными, немедленно могут быть начаты конкретные действия по ее предотвращению или отражению: действия шаг за шагом методом проб и ошибок по мере поступления дополнительной информации; реализация приоритетных программ и специальных стратегий. К ним можно отнести, например, вторжение на новые рынки, скупку контрольных пакетов акций конкурентов, маневр ценами и пр.
Нередко внезапно возникают ситуации, не предваряемые ни сильными, ни слабыми сигналами, решения по которым приходится принимать экстренно, причем зачастую в условиях отсутствия необходимого опыта и навыков действий, непригодности имеющихся заготовок. Внезапность может касаться сроков, характера, направленности событий.
299
В этих случаях заранее разрабатываются специальные антикризисные программы, набор которых обусловлен спецификой деятельности фирмы. Чем лучше они проработаны, тем меньше времени требуется для осуществления предусмотренных ими мероприятий.
Решение о начале активных действий и их формах принимается, исходя прежде всего из экономических критериев - расходов на проведение соответствующих мероприятий, возможных потерь в случае бездействия, прибыли, которая может быть получена при благоприятном развитии событий.
Интенсивность же действий во многом определяется временем, которым располагает организация. Если его мало, приходится резко ломать и перестраивать привычный уклад жизни.
Если несмотря на внезапность событий времени для реакции на них достаточно, изменения в организации могут происходить дозирование, оптимальными темпами, соответствующими характеру решаемых задач.
При определенном диапазоне опасность мобилизует, но затем ведет к потере контроля над действиями; способность же контролировать ситуацию при этом зависит не только от характера опасности, но и от индивидуальной реакции организации и ее руководства на фактор угрозы.
Управление чрезвычайными программами осуществляет высшее руководство организации, которое в обычных условиях в основном выполняет функции стратегического планирования и контроля. В помощь ему, как и в случае управления решением стратегических задач, формируются группы из наиболее опытных специалистов, наделенные необходимыми полномочиями. Однако в более сложных условиях при отсутствии времени предлагаемые ими решения носят уже не стратегический и даже не тактический, а оперативный характер.
Эффективность управления на основе принятия гибких экстренных решений зависит от ряда обстоятельств:
- 1) оперативный анализ ситуации;
- 2) хорошее понимание сути происходящих событий, правильная оценка остроты ситуации руководством, его способность вовремя распознать надвигающуюся опасность;
- 3) знание потребностей рынка и возможностей конкурентов, их потенциала, проводимой политики, интересов, на основе чего разрабатывается и последовательно применяется на практике концепция спасения;
- 4) увязка экстренных решений с основной стратегией организации и стратегическими задачами, реализация которых, несмотря ни на что, должна продолжаться;
- 5) обладание достаточным кадровым, техническим, экономическим потенциалом самой организации;
- 6) наличие четко продуманной политики, репутации в деловом мире и в глазах общественности;
300
- 7) правдивая информация персонала о сложившейся ситуации, понимание им обстановки, укрепление веры в успех, мотивирование активной плодотворной работы по выходу из кризиса;
- 8) оперативность действий в складывающейся ситуации;
- 9) благоприятный морально-психологический климат, и прежде всего в среде высшего руководства, компетентность последнего;
- 10) высокий уровень организации производства и управления организацией, его непрерывное совершенствование;
- 11) финансовая стабильность;
- 12) постоянное внедрение новшеств.
301
