§ 5. Методы портфельного анализа и формирования
стратегий

Значительная часть современных методик стратегического анализа основывается на построении двухмерных матриц, получивших, как сам анализ, название "портфельных".

На этапе анализа портфельные матрицы применяются для обобщения множества различных данных о развитии фирмы и среды. Речь идет о характеристиках товара, целевых рынках, технических возможностях применения новой продукции, потребителях, эффективности, конкурентоспособности, экономической, технической, политической ситуации, внутреннем положении, факторах, обусловливающих динамику этих параметров.

Оценка стратегического положения и перспектив организации и формулировка стратегии часто осуществляются на основе так называемого SWOT-анализа. Его суть состоит в том, что во внешней среде фирмы выявляются факторы, представляющие, с одной стороны, возможности,

288

а с другой - угрозы для ее развития. Одновременно оцениваются слабые и сильные стороны ее внутреннего потенциала, прежде всего в сфере производства, финансов, управления, маркетинга, НИОКР. Затем происходит их попарное сопоставление с помощью SWOT-матрицы (табл. 21.2).

Таблица 21.2. SWOT-матрица

 
Возможности
Угрозы
Сильные стороны
 
 
Получение максимальной
отдачи от использования
возможностей
Борьба с опасностями за
счет использования
внутренних резервов
Слабые стороны
 
 
Использование возможностей
для преодоления недостатков
 
Укрепление потенциала для
предотвращения внешних
опасностей

Комбинация сильных сторон и предоставляющихся возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи от последних. Комбинация слабых сторон и появляющихся возможностей нацеливает стратегию на использование этих возможностей для преодоления существующих недостатков. Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует стратегию на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов. Наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая бы позволила организации не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения.

При этом нужно иметь в виду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты, и наоборот - предотвращенные угрозы создать дополнительные возможности.

Примеры сильных сторон: наличие необходимых финансовых ресурсов, собственных технологии, признанного лидерства, эффективной рекламы, высококвалифицированных менеджеров.

Примеры слабых сторон: отсутствие четкой стратегии, устаревшее оборудование, низкая прибыльность, отставание НИОКР, отсутствие профессионализма, слабые каналы сбыта, плохой имидж.

Примеры возможностей: новые потребители, выход на новые товарные рынки или сегменты, расширение набора продуктов, интеграция, падение торговых барьеров, слабость конкурентов, быстрое расширение рынков.

Примеры угроз: появление мощных конкурентов, рост продаж товаров-заменителей, снижение темпа роста продаж, спад в экономике, политика данного и других государств, изменение во вкусах и предпочтениях.

В столбцах матрицы отражается возможное состояние организации при осуществлении угрозы, а в строках - вероятность ее наступления. В квадрантах матрицы приводятся необходимые действия.

289

Распространенным инструментом анализа и формирования стратегий является портфельная четырехквадратная матрица Бостонской консультативной группы (БКГ), в которой в качестве главных факторов успеха фирмы используются показатели роста спроса на ее продукцию (рост рынка) и доли на нем фирмы по сравнению с основным конкурентом.

По вертикали матрицы откладывается темп роста рынка данного подразделения фирмы, а по горизонтали - доля рынка. Матрица БКГ позволяет сопоставить позиции подразделений, выявить лидеров рынка, установить степень сбалансированности между ними. Матрица делит подразделения на генерирующие наличность и потребляющие ее и используется в основном для оценки потребности в финансировании, выявления критериев успеха или конкурентной позиции.

В соответствии с четырьмя вариантами комбинации факторов подразделения могут занимать на рынке четыре стратегических исходных позиции относительно возможностей рынка и собственной конкурентоспособности (рис. 21.1).

  1. Позиция растущих продуктов ("трудные дети"), т.е. тех, которые находятся в процессе внедрения на данный рынок. Она характеризуется высоким спросом и небольшой, но растущей долей рынка. В этом случае нужно либо повышать данную долю, либо уходить. Для ее увеличения нужны новые инвестиции со значительным риском, поэтому здесь наличность потребляется, иначе продукты окажутся бесперспективными (так называемыми "собаками").
  2. Позиция "звезды" отражает высокий спрос и большую долю рынка, что обеспечивает генерирование наличности. В то же время для укрепления или расширения позиции требуются большие дополнительные ресурсы.
  3. Позиция высоко прибыльных продуктов ("дойные коровы"), которой присущ низкий спрос и значительная доля стагнирующего рынка. Поскольку больших инвестиций здесь не требуется, наличность также генерируется.
  4. Позиция бесперспективных продуктов ("собаки"), которой свойствен низкий спрос и малая доля рынка, находящегося в процессе свертывания. Здесь наличность потребляется, производство таких продуктов необходимо "сворачивать".

Матрица БКГ предназначена для многопрофильной корпорации с многими подразделениями, между которыми необходимо оптимизировать распределение ресурсов, определять стратегии и решать судьбу. Она позволяет дать ответ на вопросы: какой бизнес нужно развивать,

290

Рис. 21.1
Рис. 21.1

какую линию в этой сфере должна выбрать фирма, как наилучшим образом распределить ресурсы. Однако она не позволяет принимать однозначные решения.

Матрица Мак-Кин-си фирмы "Дженерал электрик" представляет собой усовершенствованную матрицу БКГ, но использует иные факторы. Она позволяет позиционировать фирму на рынке относительно его привлекательности и конкурентных преимуществ продукции.

Привлекательность - это интегральная оценка емкости рынка, темпов его роста, цикличности спроса, динамики цен, тенденций изменения положения конкурентов и общей ситуации на нем, особенностей его правового регулирования, других общих социально-экономических и политических характеристик данного рынка, например, положения с трудовыми ресурсами.

Конкурентные преимущества (табл. 21.3) определяются совокупностью таких показателей, как: производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциал фирмы, доля рынка, принадлежащая ей, темпы и ключевые факторы роста прибыли, состояние технологии, имидж, качество руководства и персонала.

Таблица 21.3. Конкурентные преимущества

Привлекательность
рынка
Конкурентные преимущества
Высокие Средние Низкие

Высокая

Средняя

Низкая

Инвестирование
и рост


Зарабатывать и
защищаться

Зарабатывать и
защищаться

Зарабатывать и
защищаться


"Снимать урожай" и
защищаться

Числовые значения по каждому фактору устанавливаются с помощью экспертов по шкалам 1-5 или 0-1. Чем выше роль фактора, тем большее значение ему присваивается. Девятиквадрантность этой матрицы позволяет осуществлять более точный анализ позиций фирмы на рынке и выработку соответствующей стратегии.

291

Матрицы строятся также для фирм-конкурентов для прогнозирования наиболее вероятных направлений их деятельности и соответственной корректировки собственных стратегий.

292



Купить BlueTooth гарнитуру

Яндекс цитирования Rambler's Top100
Tikva.Ru © 2006. All Rights Reserved