Практика выработала множество методов организации коллективного творчества как основы инновационной деятельности. Наиболее распространенным и известным является мозговая атака, состоящая в публичном высказывании каждым своих идей, которые тут же развиваются и дополняются другими. Она требует полного равноправия участников, раскрепощенности мысли. Перед началом работы рекомендуется еще раз оценить, нужно ли решать проблему, что это даст и что произойдет, если все оставить, как есть.
Процедура "мозговой атаки" выглядит следующим образом. Участники садятся за общий стол лицом друг к другу. Руководитель в кратком выступлении раскрывает суть проблемы, причины ее возникновения, выгоды, которые может принести решение. Затем в течение 10-15 минут происходит молчаливое обдумывание идей и их неупорядоченное перечисление при продолжении генерирования.
354
Количество здесь важнее качества, поэтому поощряется максимальное число высказываний, даже самых бессмысленных на первый взгляд, ибо в любом из них может содержаться рациональное зерно. Поэтому любая идея должна встречаться с одобрением. Выступать можно много раз, но не подряд, и в то же время запрещается совещаться, спорить, критиковать, оценивать других, общаться за поддержкой к руководителю.
На втором этапе происходит обсуждение, уяснение, комбинирование идей по таким критериям, как соответствие предпосылкам и исходным требованиям; возможность реализации или отсутствие таковой; сроки осуществления; необходимость дополнительных затрат; применимость в другой сфере деятельности и пр.
На третьем этапе идеи оцениваются и ранжируются на основе различных критериев (последовательно выбираются самые интересные и ТЕ , от которых можно отказаться; набравшие при голосовании наибольшее или наименьшее число баллов и т.п.).
Руководитель организует фиксацию высказываний, следит за регламентом, помогает получить слово желающим, задает вопросы, привлекает внимание; комбинирует и систематизирует выдвинутые идеи, подводит итоги.
Метод "мозговой атаки", применяющийся обычно при нехватке новых решений и подходов, основывается на том, что для активизации мышления человека нужно, вырвав его из привычной обстановки, поместить в необычные условия (в данном случае ситуационные игры), ничем не напоминающие обычные совещания. Как показывает практика, группой из 10 человек за полтора часа может быть выдвинуто до 100 оригинальных идей. В то же время считается нормальным, если специалисты отвергнут 90 % из них.
Существуют несколько видов "мозговых атак": прямая мозговая атака, о которой только что было рассказано; обратная мозговая атака, направленная на критику существующих идей; двойная мозговая атака, при которой группа из 20-60 чел. обсуждает предварительно поставленную проблему в течение 5 - 6 часов в два этапа с перерывом, во время которого можно неофициально критиковать высказывания и с учетом этой критики работать дальше: конференция идей (совместная работа в течение нескольких дней 4 - 12 человек); индивидуальная мозговая атака, когда человек поочередно выступает в качестве генератора идей и критика. Элементы этого метода присутствуют во многих других.
Принципиально иной подход к выработке решений отражен в методе Дельфи, разработанном О. Халмером и состоящем в том, что анонимные эксперты, образующие комиссию, независимо друг от друга
355
формулируют свое мнение по заданной проблеме. Затем на основе балльной оценки или статистических методов выбирается лучшее из альтернативных предложений. Отсутствие общения позволяет избежать группового взаимодействия и влияния. Обратная связь имеет место в виде усредненного результата. При необходимости работу можно организовывать в несколько "туров", последовательно приближаясь к идеалу. Метод используется для оценки вероятности наступления тех или иных событий и считается одним из наиболее квалифицированных, поскольку учитывает мнение большинства, но требует значительных расчетов.
Условиями успешного осуществления мозговой атаки и других аналогичных методов, помимо ограничения числа участников, служат: их близкий социальный статус; независимость друг от друга и от руководителя; слабое знакомство с сутью проблемы, обеспечивающее свободу мыслей и появление оригинальных вариантов решения; исключение предварительных оценок идей, могущих привести участников в смущение и снизить их активность; предоставление возможности анонимных высказываний, если этого требует ситуация; пересечение руководителем ухода в сторону, общих слов; использование наглядных средств; обеспечение эмоциональной поддержки предложений; стимулирование активности; помощь в конкретизации идей.
Кроме того, необходимо придерживаться определенных правил выдвижения своих идей, к которым относятся: краткость изложения; уважительное отношение к слушателям; учет их компетенции; образность, конкретность, резюмирование, включение по возможности элементов юмора; демонстрация не только преимуществ, но и слабых мест; учет существующих альтернатив; использование разных каналов продвижения идей; риторических вопросов и провокационных высказываний; наличие стимулирующих моментов; показ возможности достижения успеха.
Современная научно-техническая революция, как показала практика, является проблемой не только технического или технологического плана, но и в не меньшей степени социально-экономического. Она предъявляет новые требования к знаниям и умениям, творческим способностям как работника, так и менеджера.
Во-первых, менеджерам приходится постоянно приспосабливаться к порождаемой ею нестабильности внешних условий деятельности фирмы - появлению новых конкурентов, новых товаров, нового спроса. Возникает необходимость стратегического планирования и управления, облегчающих в какой-то степени адаптацию к действительности.
356
Во-вторых, менеджеры должны включаться в активное управление инновационными процессами, которые, безусловно, нельзя бросать на "самотек", иначе фирма может либо отстать в своем развитии, либо пойти по тупиковому пути. Отсюда необходимость хорошо разбираться в том, какие виды инноваций существуют, как происходит их создание и внедрение, в каких организационных формах такая деятельность может осуществляться.
В-третьих, менеджеры должны хорошо понимать, когда необходимо "заняться" собственной фирмой в связи с тем, что приближается так называемая точка перегиба и ее потенциал оказывается на грани исчерпания.
Им приходится становиться "лидерами перестройки", уметь донести до своих подчиненных необходимость перемен, научить их работать по-новому, пробудить творческие наклонности.
В-четвертых, менеджерам приходится постоянно иметь в виду последствия нововведений не только для финансового положения фирмы, но и для всего общества, что требует сегодня концепция "социальной ответственности корпорации". Им необходимо уметь дать оценку таким последствиям и обладать немалой настойчивостью для убеждения собственников корпорации в проведении не противоречащей общественным интересам технической политики.
357
