II. ПЛАНИРОВАНИЕ ИННОВАЦИЙ КАК ОСНОВНОЙ ФАКТОР УСПЕХА В БАНКОВСКОМ БИЗНЕСЕ

Современный рынок банковских услуг - это место, где подвергаются конкурентной проверке не столько сами предлагаемые банковские продукты, сколько система планирования, способности кредитных институтов систематически изучать рыночную ситуацию, делать правильные выводы из потока деловой информации и на этой основе принимать тщательно обдуманные решения. Планирование присуще всем сферам деятельности банка - инновационной, производственной, маркетингу; осуществляется как на уровне банка в целом, так и на уровне отдельных его подразделений; охватывает различные временные периоды - стратегическое (перспективное) - три-пять лет, оперативное (текущее) - до года.

Сейчас у нас появляется довольно много скептически настроенных по отношению к любой форме планирования людей. Это вполне понятно: из одной крайности иногда хочется броситься в другую - уйти от полной, всеобщей запланированности в сферу стихии. Однако истина лежит где-то посередине. Без плана трудно добиться согласованных действий внутри банковской организации, сложно поддерживать приоритетность одних направлений деятельности не в ущерб другим, извращается само понятие контроля, который без учета ориентиров, вырабатываемых в процессе планирования, превращается в пустую формальность.

Содержание внутрибанковского планирования как функции управления кредитным учреждением состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития банковского бизнеса с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всего банка и каждого подразделения в отдельности на установленный период времени; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Назначение планирования как функции управления имеет целью заблаговременный учет всех внутренних и внешних

39

факторов, обеспечивающих благоприятные условия для нормального функционирования и развития организации. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым функциональным подразделением и банком в целом. Планирование призвано обеспечить увязку между отдельными структурными подразделениями, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство, сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта банковских продуктов вслед за изменениями спроса на рынке.

Стратегическое планирование - это сущностная составная часть процесса стратегического управления банковской деятельностью. Перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития банка, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач. Разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченной цели исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки.

В условиях обострившейся конкурентной борьбы за клиентов, рынки сбыта продукции банки в последнее время стали уделять главное внимание инновационной деятельности. В частности разработка и внедрение новых видов продукции становится наиболее приоритетным направлением их стратегии, так как определяет все остальные направления развития кредитного учреждения.

Осуществление инновационной политики в банке предполагает:

• разработку планов и программ инновационной деятельности;
• наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедрением;
• рассмотрение проектов создания новых продуктов;

  40

• проведение единой инновационной политики: координации деятельности в этой области в подразделениях банка;
• выделение финансовых и материальных ресурсов для программ инновационной деятельности;
• создание целевых групп для комплексного решения инновационных задач - от идеи до массового внедрения продукции на рынок.

Правильно сформулированная стратегия нововведений имеет для банка важное значение поскольку позволяет оценить возможности развития рынка и конкретного кредитного института, сконцентрировать ресурсы на наиболее перспективных направлениях его деятельности. Такая стратегия должна обеспечивать непрерывное совершенствование и обновление внедряемой банком продукции, а это выдвигает на первый план вопросы организации и проведения исследовательских работ, освоения продукции и внедрения ее в массовое производство. При этом речь идет как о затратах на такого рода деятельность, так и о сроках реализации намечаемых видов работ. Реализация инновационной стратегии осуществляется путем разработки в подразделениях банка программ нововведений, в которых формулируются конкретные их цели и пути достижения. Данные программы способствуют наращиванию научно-технического потенциала организации для последующего внедрения новшеств.

Результаты разработки программ лежат в основе планирования инновационной деятельности, показатели по которой входят как в тактические, так и в стратегические планы банка.

Следовательно, планирование выступает важной составляющей всей инновационной политики. Оно помогает определить текущее положение банка, наметить его будущую ориентацию и цели, наиболее рационально распределить ресурсы, конкретизировать принятые решения, установить сроки и место их проведения, наметить ответственных за их реализацию, а главное - объединить усилия отдельных центров инновационной деятельности банка и сформулировать для каждого из них конкретную задачу, вытекающую из единой цели. В результате можно оценить сильные и слабые стороны инновационной деятельности кредитного института на фоне конкурентов.

В действующей практике обычно план разрабатывается на трех-пятилетний период в зависимости от положения

41

кредитного учреждения на рынке, радикальности изменения стратегии и глубины нововведений и является неотъемлемой составной частью его стратегического плана. Чем более новаторскими являются действия банка, тем дальше находится идея инновации от рынка и тем более продолжительный период охватывает план.

Как свидетельствует зарубежный опыт, организация не может существовать более 30 лет, если ее управление не претерпевает коренных изменений. В настоящее время данный период сократился до 20 лет и менее. Это во многом и определяет временные рамки планирования. В наших условиях ввиду быстрых и значительных изменений, происходящих в стране и, в частности, на рынке банковских услуг, если кредитное учреждение хочет создать конкурентоспособную продукцию, сроки планирования должны зависеть от цикличности обновления услуг на рынке конкурентов и перестройки ими методов управления.

Некоторые руководители российских коммерческих банков ошибочно полагают, что сейчас нет необходимости в разработке долгосрочных программ, поскольку банк не в состоянии вовремя адекватно отреагировать на изменения ситуации на рынке и обществе в целом. С их точки зрения стратегия российского банка - это обобщенная концепция его целей и средств, постоянно уточняемая под воздействием внешней среды, а не детально разработанная программа банковской деятельности.

Западный опыт подсказывает, что реальную оценку деятельности банка можно сделать не по результатам выполнения текущей, месячной, квартальной и годовой программы, а по реальному вкладу в практическую реализацию заданий стратегического плана банка. В противном случае можно затеряться в пучине быстрых изменений на рынке, потерять не только "свое лицо", но и свой маяк. Если команда банка должна делать сегодняшние деньги, то главная задача менеджеров - разработка новых форм и сфер банковского бизнеса, его диверсификация, внедрение инноваций, обеспечивающих большие деньги в будущем, становление и укрепление банка на российском и международном рынках. К сожалению, немного банков в России, имеющих или разрабатывающих свои стратегические программы. Инкомбанк, например, объявил о разработке трехлетней программы развития

42

банка, но это нетипичный случай. Образно говоря, отсутствие стратегии развития банка приводит к путешествию в мир неизвестного без компаса, со всеми опасностями и неожиданностями. Хорошо разработанная стратегическая программа открывает путь в будущее, дает банку уверенность, что в любой рыночной ситуации он не только выстоит, но и не свернет с намеченного пути. Внедрение стратегического планирования, стратегического маркетинга, контроллинга и других инструментов стратегического менеджмента - не дань моде, а объективная необходимость для российских банков как больших, так и малых.

В настоящее время стратегическое планирование, и в том числе планирование инноваций как составной его части, становится правилом для банков стран с развитой рыночной экономикой. В российских коммерческих банках чаще встречается текущее, оперативное планирование, нежели стратегическое. Между тем это последнее и является главным фактором в конкурентной борьбе за место на рынке, за выживание, если, конечно, оно проводится на практике в соответствии с современными стандартами.

До недавнего времени разработка стратегии являлось прерогативой высшего руководства организаций. Сегодня банки, придерживающиеся такого стиля неуклонно сдают позиции перед своими конкурентами, применяющими более гибкий подход в этой области. В основе нового подхода лежит опора на стратегическое мышление большинства. Тщательное изучение условий, в которых функционирует банк, осознание общих задач, стоящих перед ним, порождает множество различных вариантов дальнейшего развития банка, на базе которых принимается один, сулящий наибольший эффект. Стратегический менеджмент в отличие от традиционного планирования - это удел исполнителей, т.е. тех, кто не только занимается разработкой стратегии, но ее реальным осуществлением. В его основе лежит параллельная разработка стратегий на всех уровнях банка при постоянном учете общей задачи организации. Затем все стратегии сводятся и вырабатывается интегрированная стратегия. Вместе с тем важное значение имеет постоянное наблюдение за ситуацией на рынке и оперативное внесение соответствующих изменений в план с тем, чтобы он все время был реалистичным, нацеленным на реализацию открывающихся новых рыночных возможностей.

43

Такой подход обеспечивает вовлечение в процесс стратегического управления исполнителей, непосредственно занимающихся реализацией намеченных стратегий, через участие в создании плана. В то же время банк получает четкие ориентиры в своей деятельности, которые пересматриваются опять-таки при участии реальных исполнителей по мере изменения рыночной конъюнктуры.

Одно из основных предназначений системы планирования заключается в содействии эффективному управлению на всех уровнях банка. При хорошо налаженной системе планирования отдача от него гораздо больше, чем затраты на осуществление самого процесса планирования.

Объективная оценка системой планирования складывающейся ситуации предполагает учет имеющихся сильных и слабых сторон банка, предвидение основных будущих опасностей и возможностей, адекватное отражение ключевых стратегий конкурентов. Кроме того, система планирования призвана объективно отражать возможности и имеющиеся в наличии ресурсы банка, допускать приемлемую степень риска. В условиях рыночной экономики особое значение приобретает ориентация планирования на изменяющиеся условия. Это придает управлению банком необходимую гибкость и динамичность.

Важным требованием к системе планирования является концентрация внимания менеджеров на основных стратегических проблемах. Руководители структурных подразделений банка не могут "размениваться" на достижение промежуточных результатов, сосредотачиваться на решении сиюминутных проблем, поскольку это ставит под угрозу успех выполнения стратегических задач.

Залогом успешной организации системы планирования является помощь работникам плановых служб со стороны высшего руководства. Это связано с тем, что плановые работники не в состоянии самостоятельно охватить все аспекты деятельности банка, а содействие высшего руководства гарантирует работникам плановых служб возможность нормального осуществления своих функций.

Эффективность процесса планирования предопределяется вниманием высшего руководства банка и менеджеров структурных подразделений к вопросам стратегического планирования, реальным одобрением и поддержкой системы планирования со стороны руководства организационных

44

единиц. Об эффективности процесса планирования можно говорить, когда он не слишком рутинный, достаточно гибкий, тщательно просчитанный, способствует глубокому стратегическому мышлению, нацелен на восприятие новых идей, а мероприятия, предусматриваемые планом, правильно воспринимаются всем коллективом банка. Стратегическое планирование входит в управленческую практику банка, становится неотъемлемой частью его внутренней культуры. Это позволяет избежать чисто формального подхода к осуществлению плановых функций.

Одним из условий успешного функционирования системы планирования и важным требованием к ней является подкрепление ее системами мотиваций, контроля, внутренних коммуникаций и соответствующей информационной базой.

Рассматривая требования к системе планирования, нельзя не сказать о требованиях, предъявляемых к стратегическому плану и плану инновационной деятельности банка, как его части. Принципиальным требованием к плану является точное соответствие его миссии банка. Без этого невозможно развитие организации в направлении, закрепленном в официальном программном заявлении. Он должен быть увязан с имеющимися возможностями и ресурсами, так как недооценка возможностей банка неизбежно ведет к неполному раскрытию потенциала, а их переоценка может повлечь за собой серьезные последствия, связанные, например, с неправильным размещением средств банка, приостановлением осуществления активных операций банка, и, как следствие, потерей клиентов и снижением получаемой прибыли. Кроме того, стратегия, принятая банком, должна гарантировать оптимальное распределение его ресурсов.

Стратегический план рассматривается как основной объект ответственности высшего руководства банка, поэтому оно уделяет особое внимание соответствию плана сложившемуся в банке стилю управления. Важным требованием к стратегическому плану является его внутренняя совместимость с планами структурных подразделений. Это обеспечивает координацию усилий всех организационных единиц банка при достижении корпоративных целей.

Плановая программа периодически корректируется в зависимости от конъюнктуры рынка. Без объективной оценки складывающейся ситуации стратегический план становится

45

дезориентированным, т.е. неправильно оцениваются возможности и опасности, сильные и слабые стороны конкурентов, искажаются приоритеты инвестирования и т.д.

Чтобы план правильно воспринимался работниками банка, он должен выглядеть реально с точки зрения его выполнения. Это связано в первую очередь с факторами психологического порядка. Так, если задания плана оказываются заниженными, это ведет к расхолаживанию служащих, уменьшению трудовых усилий. В то же время заведомо чрезмерное завышение плановых показателей может вызвать апатию, безразличие работников к результатам своей деятельности. Стратегический план содержит развернутое описание намеченных мероприятий и сроков их осуществления, а также ожидаемых результатов (в том числе предполагаемый размер различных показателей финансовой деятельности), вытекающих как следствие выполнения действий, предусмотренных планом.

Наличие в плане обширного фактического материала свидетельствует о его всесторонней продуманности и обоснованности и внушает доверие к нему со стороны исполнителей.

Проанализируем основные этапы планирования применительно к инновационной деятельности банка. Первый этап - определение целей и разработка программ действий на рынке. Это самый важный этап, поскольку определяет все остальные. Остановимся на нем подробнее. В общем смысле цели банка выступают как конкретное выражение его задач, сформулированных как на общебанковском уровне, так и на уровне организационных единиц, и определяются под воздействием следующих факторов: сдерживающие факторы и возможности внешней среды; требования потребителей; внутренние ресурсы; общая культура банка.

Цели, устанавливаемые банком в процессе планирования, призваны удовлетворять следующим требованиям: конкретность и измеримость; ориентация во времени; достижимость; совместимость.

Конкретность и измеримость целей предполагает установление точных заданий в различных аспектах деятельности банка: будь - то планы в области кадровых вопросов, оплаты труда, оказания отдельных видов услуг или же общие экономические показатели работы организации.

46

Измеримость целей позволяет руководствоваться ими при принятии конкретных управленческих решений, следить за тем, чтобы деятельность банка была направлена на их достижение.

Ориентация целей во времени - важная их характеристика, определяющая соотношение долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей организации и позволяющая оценивать не только сам результат, но и сроки его достижения. В первую очередь банк формулирует долгосрочные цели (на 3-5 и более лет вперед), в развитие которых вырабатываются средне- и краткосрочные цели, обеспечивающие выполнение предыдущих. С особой тщательностью обычно подходят к разработке краткосрочных целей организации, как правило, устанавливаемых на предстоящий год, которые должны служить основой для текущего контроля за работой банка.

Достижимость целей - принципиальное требование при планировании. Установление цели без учета реальных возможностей банка, воздействия внешних факторов, может оказаться не под силу организации, способно привести к печальным последствиям. Здесь дело не столько в технической невозможности ее осуществления, сколько в утрате такого важного фактора, как мотивация персонала. Сколько в таких случаях ни обещай работнику за достижение намеченных результатов, если он будет уверен в том, что эта цель недостижима, то и работать он будет без веры в конечный результат. Подобные ситуации характеризуются, как правило, тем, что банк не использует даже имеющийся потенциал.

Требования к совместимости целей банка в целом и целей его организационных единиц, а также к совместимости целей, устанавливаемых на одном организационном уровне, в обязательном порядке учитываются в процессе планирования. Несоответствие целей разных структурных подразделений ведет к несбалансированности и неустойчивости всего учреждения.

Таким образом, цели конкретизируют миссию банка, характеризуют все основные области деятельности организации и затрагивают намечаемое состояние прибыльности, обслуживаемых рынков, эффективности (изменения затрат на единицу оказываемых банком услуг), показателей объема

47

и качества оказываемых банком услуг, размера, состава и структуры кредитных ресурсов. Кроме того, цели устанавливают в отношении структуры капитала банка, технического оснащения, внедрения новшеств, совершенствования организационной структуры банка, кадровых вопросов и т.д.

Нередко в качестве главной цели выдвигается максимизация прибыли кредитного учреждения. При переходе к рыночным отношениям банк, заботясь о прибыли, основной своей задачей считает удовлетворение конкретных потребностей рынка. Только так можно создать конкурентоспособную продукцию, которая позволит увеличить сбыт и за счет высокой цены или снижения издержек обеспечить рост прибыли. Особое значение правильная постановка цели развития банка имеет для его научно-исследовательских подразделений. Чем больше последние отходят от традиционных сфер деятельности, тем весомее проблемы приходится им решать.

Правильно поставленная цель определит период планирования и даст ответы на вопросы: кто потенциальные потребители и почему они будут предпочитать продукцию, выпускаемую данным кредитным учреждением, а не конкурирующими организациями, каким должен стать производственный коллектив, что для этого нужно сделать ему и конкретным руководителям. Четкая программа действий не только мобилизует их на достижение общей цели, но и обеспечивает возможность контроля. Разработку плана деятельности важно воплотить в продуманное программное заявление с доведением его до каждого работника. В результате оно может сплотить коллектив в работе над планом.

Плановые программы помогают увязать цели с ресурсами и возможностями организации, выработать пути их достижения. Применительно к банкам особое значение приобретает разработка программы маркетинга по каждому продукту. Этому процессу предшествуют маркетинговые исследования, направленные на анализ конъюнктуры рынка и оценку возможностей банка. Для каждого вида продукции разрабатывается своя программа, в которой делается попытка предусмотреть все производственно-хозяйственные и организационно-управленческие мероприятия, необходимые для возможно более продолжительного поддержания конкурентоспособности продукта на рынке. Программа маркетинга

48

является основополагающим документом, который устанавливает конкретно кто, что, когда, где и каким образом должен делать. Эта программа маркетинга разрабатывается как по продукции, уже внедренной банком, так и по новым услугам, разработку и внедрение которых намечается наладить в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Целью программы маркетинга по продукту является разработка на основе полученной информации оптимальных технико-экономических показателей продукции и проведение многовариантных расчетов эффективности ее разработки и внедрения для принятия управленческих решений и планирования производства. Конечной целью программы маркетинга по новой продукции является определение ее рентабельности и принятие решения о целесообразности внедрения в производство.

На основе программы маркетинга ведется постоянный поиск новых целевых рынков, новых потребителей, новых видов продукции, новых областей применения традиционной продукции.

Главными задачами указанной программы являются: определение объема выпуска продукции (новой или усовершенствованной) в натуральном и стоимостном выражении на текущий и перспективный период, выбор целевого рынка или конечного потребителя (строго определенной группы клиентов) с учетом их требований и потребностей в продукции; сопоставление издержек производства, цены, прибыли по каждому продукту.

Важнейшая задача такого рода деятельности: выявление на основе многовариантного анализа, проводимого с использованием ЭВМ, тех видов продукции, которые могут обеспечить банку наиболее высокий уровень прибыли, и ориентацию бизнеса через планирование на предоставление именно таких видов продукции.

Программа маркетинга по продукту является основой для разработки плана на текущий и перспективный периоды. В современных российских условиях приобретает актуальность решение проблемы разработки стандартизованных форм маркетинговых программ. Несомненным фактом является то, что каждая организация, банк имеет собственные модели программы по каждому продукту и проводит многовариантные расчеты оптимальной рентабельности с целью принятия

49

наиболее обоснованных решений в вопросах создания новых продуктов, усовершенствования выпускаемых продуктов, времени устранения продукции с рынка. Все новые показатели маркетинговых программ непрерывно вводятся в банк данных по продуктам, выпускаемым банком. Вместе с тем для сравнения технико-экономических показателей своей продукции с аналогами конкурентов создаются банки данных и по важнейшим параметрам конкурирующей продукции.

Разработка программы маркетинга предполагает, с одной стороны, обоснованный выбор наиболее привлекательных рынков, технологий, ассортимента продукции, а с другой -определение потребности в ресурсах: денежных, людских, материальных для достижения конечного результата - намеченных показателей по прибыли и рентабельности производства.

Важнейшими задачами программы маркетинга по продукту является выбор целевого рынка (сегментов) и оценка его привлекательности; определение финансовых затрат на разработку нового продукта, модификацию уже выпускаемого продукта с учетом требований конкретных потребителей; определение финансовых затрат на сбыт продукта; исчисление издержек производства на единицу продукции; определение уровня цены продукта; расчет показателя по прибыли; оценка эффективности (рентабельности) производства и сбыта продукции.

Особое значение в настоящее время имеет выбор целевого рынка и оценка его привлекательности. Банк, действуя в сложных условиях рынка, обязан внимательно относиться к вопросам кого и как обслуживать. На практике банки не стремятся к удовлетворению всех нужд всех потенциальных клиентов. Здесь приемлема концепция "обслуживаемого" рынка. Из подобных обслуживаемых разными банками рынков и слагается общий рынок банковских услуг. Следовательно, весь рынок не однороден и подразделяется на сегменты, в каждом из которых банк решает конкретные задачи по продаже своих продуктов. Однако, когда банк в состоянии предложить клиентам уникальные услуги, которые еще фактически не практиковались, можно выбрать стратегию удовлетворения всех групп потребителей, что позволит довольно продолжительный период времени оставаться монополистом.

50

При оценке привлекательности рынка наиболее целесообразно использовать ряд показателей, позволяющих исследовать рынок всесторонне, что помогает выработать банку оптимальную стратегию для разработки и внедрения новой или модификации уже предлагаемой клиентом услуги. Среди таких показателей можно выделить следующие.

1. Размер рынка. Это важный показатель, поскольку только обладание разумной долей рынка может обеспечить нормальное функционирование банка. Критерии определения размеров "разумной доли рынка" вполне конкретны: банк должен обслуживать такую долю, которая была бы достаточной для всего объема его деятельности и обеспечивала бы надежное предоставление банком своих услуг.
2. Сложившиеся темпы роста. Данный показатель необходим для правильного прогнозирования будущих тенденций.
3. Предполагаемые темпы роста. Ожидаемые темпы роста учитываются при разработке стратегии. Стратегические планы, составляемые без учета тенденций развития рынка, теряют свою ценность в ближайшей перспективе и требуют соответствующих корректив.
4. Общее количество клиентов. Число клиентов необходимо знать прежде всего для того, чтобы можно было установить их концентрацию.
5. Степень концентрации обслуживаемых клиентов. Определяется числом клиентов, на которых приходится более половины оказываемых банком услуг. Степень концентрации клиентов позволяет определить относительный потенциал клиентов. Высокая концентрация клиентов обычно облегчает возможность изменения обслуживаемой доли рынка посредством открытия относительно небольшого количества новых счетов.
6. Относительная экономическая мощь клиентов, отражающая сравнительный потенциал клиентов в сравнении с банком. Небольшое количество крупных клиентов, что соответствует низкой степени их концентрации, обычно означает сравнительно высокие их хозяйственные возможности. Это для банка нежелательно, поскольку они могут оказывать существенное давление на учреждение.
7. Тенденции в концентрации клиентов. Чтобы стратегия была успешной, она должна учитывать тенденции в концентрации клиентов, поскольку эти последние служат базой для выработки приоритетных направлений развития банка.

   51

8. Степень важности услуги для клиента. Услуги, в которых клиенты более всего нуждаются, менее всего подвержены снижению цен на них и характеризуются высокой степенью приверженности к ним потребителей.
9. Принятие решений клиентами о приобретении банковских услуг. Этот показатель теснейшим образом связан с предыдущим, поскольку чем больше нужда клиента в той или иной услуге, тем меньше сомнений возникает при принятии указанного решения.
10. Частота приобретения услуг. Чем она больше, тем с большей легкостью услуги проникают на рынок, а соответственно становятся более подвержены колебанию цен на них. Причем эти цены имеют явную тенденцию к снижению. И наоборот, низкая частота приобретения отдельных продуктов затрудняет их проникновение на рынок, ухудшает осведомленность о них клиентов, в связи с этим цены на такие услуги довольно стабильны.
11. Доведение услуг до потребителей. Данный фактор находится в зависимости от трех предыдущих показателей. Затраты времени и средств на этот процесс на более привлекательных рынках гораздо ниже.
12. Финансовые характеристики клиентов. Они напрямую определяют привлекательность рынка.
13. Степень дифференциации услуг на рынке - важный показатель, характеризующий предложение услуг. Чем выше степень дифференциации услуг, тем привлекательнее рынок, поскольку дифференциация находится в обратнопропорцио-нальной зависимости с уровнем ценовой конкуренции.
14. Относительная капиталоемкость услуг. Более высокий уровень капиталоемкости связывается с менее привлекательными рынками.
15. Относительная доходность услуг является непосредственным показателем привлекательности рынка.
16. Тенденции доходности. Помогают оценить правильность выбора обслуживаемого рынка и соответствующей стратегии.
17. Реакция рынка на введение новых услуг. Это довольно объемный показатель, оценивающий привлекательность рынка с точки зрения восприимчивости к нововведениям. Если у банка имеется достаточный потенциал и широкие возможности освоения и предложения новых услуг, а из-бранный им рынок достойным образом оценивает все новшества, то привлекательность такого рынка сомнений не вызывает.

    52

18. Число конкурентов - довольно красноречивый показатель. Чем меньше число конкурентов на рынке, тем он привлекательнее.
19. Тенденции в разделении сфер влияния. Они рассматриваются с целью выявления возможных перспектив расширения деятельности банка на исследуемом рынке.
20. Степень концентрации конкурентов. Определяется для каждого рассматриваемого рынка количество конкурентов, охвативших своими услугами более его половины. Рынки с низкими показателями концентрации (что свидетельствует о силе конкурентов) как правило, менее привлекательны, так как создаются все условия для ужесточения конкуренции.
21. Показатели сравнительного анализа. Проводится оценка основных конкурентов в сравнении с банком по следующим направлениям: показатели финансовой устойчивости и перспективы развития; наличие необходимых денежных ресурсов, филиалов и выносных площадок, современных информационных банковских технологий, квалифицированного персонала, а также опыта реализации продуктов подобного вида; сильные и слабые стороны; конкурентоспособность цен и тарифов по продуктам, реализуемом на данном сегменте рынка; относительные доли на рассматриваемом сегменте рынка; оценка динамичности инноваций; каких действий конкурентов следует опасаться и основные элементы стратегии противодействия и т.д.
22. Показатели макроэкономического порядка. Они должны обязательно учитываться, хотя и оказывают несколько опосредованное воздействие на степень привлекательности рынка. К таким показателям относятся:
    • а) политические (принятие новых законодательных актов и т.д.), отношения с небанковскими институтами, с другими банками и т.д.;
    • б) экономические (изменение темпов роста производства, платежеспособного спроса, валютных курсов, процентных ставок; темпов инфляции в стране; уровня безработицы и т.д.);
    • в) технологические (совершенствование технологии в разных отраслях экономики, в том числе в банковском бизнесе);

      53

    • г) культурные (тенденции в образе жизни, выборе карьеры, образовании, отношении к банковским услугам);
    • д) демографические (уровень рождаемости, численности населения, возрастная структура, социально-экономические особенности, уровень квалификации).

Каждый из указанных факторов оценивается по 5-балльной системе с точки зрения влияния его на привлекательность рынка. Критерии оценки могут быть следующие: высшей степени привлекательности рынка соответствует высший балл и т.д. Общая сумма всех баллов даст оценку привлекательности рынка. Посредством сравнения оценок привлекательности по нескольким исследованным рынкам реально выявить лучший. Кроме того, оценка каждого фактора дает возможность оценить относительную важность каждого из них. Как правило, наиболее существенными показателями являются: размер рынка, темпы роста, капиталоемкость, концентрация конкурентов и клиентов.

Выбор целевого рынка позволяет не распылять усилия и средства банка, обслуживая весь рынок, а сосредоточить их на удовлетворении потребностей избранных групп клиентов, обслуживать которых он в состоянии и это ему выгодно.

Дифференциация продукта проводится: по качеству продукта, рыночному сегменту, стадиям жизненного цикла, требованиям потребителей к продукту (с учетом их запросов, вкусов, привычек, цене). Она предполагает определение количественных и стоимостных показателей выпуска и продаж продукта, выяснения производственных и сбытовых возможностей банка, включая наличие производственных мощностей, возможностей получения новейшей технологии, проведение собственных исследований и разработок, поддержание высокого технологического уровня, создание собственной сбытовой сети. Важно также выяснить возможность влияния нового продукта на существующие и будущие еще более новые услуги: вклад в развитие рынка; укрепление существующей системы сбыта; расширение научно-исследовательского потенциала; обогащение технологии производства.

Экономическое преимущество дифференциации банковских услуг, отличающихся от тех услуг, которые предлагают конкуренты, состоит в том, что он дает менеджерам банка рычаги ценообразования. Если все банковские операции

54

представляются фактически идентичными, у данного банка нет основания заботиться о повышении цен на них. Однако если удастся провести успешную дифференциацию данной услуги в отличие от конкурентов, то он сможет установить на нее более высокую цену и получать более высокую прибыльную маржу от каждой проданной сервисной единицы.

Определение финансовых затрат осуществляется с применением большого числа показателей, в частности таких, как: необходимые инвестиции в разработку и внедрение продукции с учетом позиции на рынке и объема продаж; известность банка и создание имиджа продукту; уровень цены; расходы на основные рекламные мероприятия, на формирование спроса, содействие сбыту, вознаграждение посредников, содержание сети и предоставление услуг потребителям и др.

Финансовые затраты на разработку новой и модификацию существующей услуги включают:

• на развитие производства: проведение исследовательских работ, разработка и внедрение продукта на рынок; исследование рынка; модификация продукта применительно к запросам конкретных покупателей; информационное обеспечение; проведение расчетов по программам маркетинга; приобретение технологии; планирование производства;
• на материально-технические ресурсы - приобретение машин, оборудования, программного обеспечения и т д.; выплата заработной платы; отчисления на социальное обеспечение, наем и обучение персонала, на содержание управленческого персонала.

  Финансовые затраты на сбыт продукта включают:

• расходы на реализацию продукта: оплата торгово-по-среднических услуг; содержание сбытовой сети; стимулирование деятельности дилеров; обеспечение рыночных позиций;
• расходы на предоставление услуг потребителям: организация обслуживания, создание и содержание мест обслуживания;
• расходы на стимулирование сбыта: реклама, участие в выставках и ярмарках; создание имиджа продукту, банку; формирование спроса.

При установлении цены на продукт невозможно обойтись без тщательного изучения затрат, связанных с его

55

разработкой и предоставлением. Цена обычно находится между себестоимостью продукта (нижняя граница) и уровнем, определяемым реальным спросом на него (верхняя граница). Бывают и исключения, обусловленные целями ценообразования. В банковской сфере весьма непросто определить издержки, особенно, когда речь идет не о валовых издержках, а затратах, связанных с предоставлением конкретного продукта. Кроме того, значительные трудности возникают при распределении централизованных издержек (таких как информационно-вычислительные и т.п.). Поэтому часто цены на продукты устанавливаются банками без учета реальных издержек, а основываясь лишь на значимости услуги для клиента или уровне цен на соответствующие продукты у конкурентов.

В настоящее время банки стали уделять большое внимание определению себестоимости каждой отдельной услуги. Для этого осуществляется идентификация конкретной услуги посредством тщательного отделения их друг от друга (особенно это касается комплексных услуг) и четкого распределения между ними всех операций, проводимых банком. Далее следует выявление нормативных затрат времени на осуществление каждой операции. Затем определяются затраты на оплату труда персонала в составе себестоимости услуги как сумма произведений почасовой оплаты каждой категории работников, принимающих участие в оказании услуги, на ранее определенные нормативные затраты времени.

Кроме того, в себестоимость услуги включают прочие прямые расходы, связанные непосредственно с ее оказанием, а также косвенные расходы, которые относятся на себестоимость соответствующих продуктов после распределения между отдельными их видами. Но на практике такое распределение не делается вообще или осуществляется очень грубо, что приводит к искажению реальных затрат на предоставление отдельных продуктов.

В настоящее время все чаще банки ориентируются на подход, в соответствии с которым затраты, связанные с осуществлением любых операций должны покрываться за счет тех клиентов, которые их использовали. Например, для вкладчиков устанавливаются дифференцированные процентные ставки, зависящие от остатка на счете и числа операции по нему. Так, большой балансовый остаток на счете и

56

незначительный объем операций по нему поощряется банком посредством установления для таких клиентов повышенных ставок.

Кроме того, цены дифференцируются с учетом затрат на осуществление соответствующих операций. Например, устанавливается различная плата за услуги, оказанные кассиром банка, и за те же услуги, полученные через автоматическую кассовую машину.

Остановимся еще на одном аспекте анализа затрат банка - эффекте опыта. Его суть состоит в том, что реальные издержки, связанные с совершением одной операции, уменьшаются по мере увеличения объема проводимых операций. Это вызывается ростом профессиональных навыков персонала, автоматизацией его труда, усилиями менеджеров по совершенствованию техники осуществления операций и т.п. Особенно эффект опыта проявляется в области элементарных банковских услуг, где постоянно происходят нововведения и расширяется сфера их использования.

Определение уровня цены продукта предполагает проведение многовариантного расчета с учетом политики цен применительно к каждому конкретному рынку (сегменту) и глобальной политики банка. Традиционно плохое развитие ценовой стратегии в банковской сфере обусловлено практикой установления цен без адекватного учета структуры затрат. Кроме того, она редко увязывается с общей стратегией банка, что также является причиной недостаточного использования им такого мощного воздействия на рынок, как цена.

Цены, устанавливаемые на продукты, должны быть такими, чтобы обеспечивать поступление доходов, пркрываю-щих издержки производства и приносящих прибыль. Обычно процесс ценообразования проходит шесть этапов: установление целей ценовой политики, оценка спроса на продукт, анализ затрат, изучение цен на продукцию конкурентов, выбор метода ценообразования, установление цены на услугу.

Стратегия ценообразования может преследовать самые разнообразные цели: максимизация текущей прибыли, удержание позиций на рынке, сохранение лидерства на рынке, обеспечение лидерства в качестве продуктов. Задача максимизации банками текущей прибыли довольно распространена в условиях, когда банк оказывает уникальные услуги,

57

в предоставлении которых у него нет конкурентов или спрос на конкретный вид услуг значительно превосходит их предложение. Установленная подобным образом цена воспринимается рынком, даже если она явно не отражает реальную структуру затрат, связанных с оказанием услуги. Но установление целей максимизации текущей прибыли на длительный период может отрицательно сказаться на деятельности банка в будущем.

В условиях значительного перенасыщения рынка банковских услуг нередко возникает ситуация, когда банк заинтересован сбывать свои продукты по любой цене с целью сохранить позиции на рынке. При таком стечении обстоятельств кредитные институты часто совсем не занимаются рассмотрением структуры затрат и оказывают услуги в ряде случаев даже себе в убыток. Однако такой стратегии долго придерживаться нельзя. Необходим тщательный анализ структуры затрат и постановка целей ценообразования таким образом, чтобы обеспечить не только сохранение своего рыночного положения, но и получения хотя бы умеренной прибыли.

Широкое внедрение вычислительной техники в банке для обработки информации дало возможность устанавливать такие цели ценовой стратегии, которые бы позволяли им захватывать лидирующее положение на рынке на самых ранних этапах жизненного цикла продуктов-новинок. На основе точного определения структуры затрат на оказание того или иного вида услуг банки рассчитывают цены, которые бы обеспечивали им довольно длительное время работы с достаточной прибылью, были бы доступны клиентам и не вызывали бы желания у конкурентов побороться за лидирующее положение на рынке.

Определяя цели ценовой стратегии, направленные на достижение лидерства в качестве продуктов, банки стремятся превзойти конкурентов путем максимального повышения качественных показателей своей деятельности. Улучшение качества продуктов обычно означает и рост цены на них, и если это повышение рассматривается клиентами как вполне допустимое, то банк может с успехом уйти от конкурентной борьбы, переходя со своей услугой в другое качественное измерение.

При установлении цен важно принимать во внимание то обстоятельство, что цены находятся в обратной зависимости

58

от спроса, т.е. чем выше цены, тем ниже спрос и наоборот. Характер этой связи неодинаков для различных продуктов. Например, рост цены на отдельные услуги может восприниматься как значительное улучшение их качества и приводить к повышению спроса. Динамика спроса на продукт отслеживается в отдельности с точки зрения уровня цен на него, интенсивности рекламных мероприятий, способа реализации, степени насыщения рынка данным продуктом, продуктом-аналогом или продуктом-заменителем. Для адекватной оценки спроса целесообразно принимать во внимание чувствительность спроса к изменению цены.

В основе цены лежат затраты, связанные с производством продукта, т.к. цена должна обеспечивать как минимум их покрытие. Анализ всех затрат предполагает определение постоянных и переменных издержек. Более подробно анализ структуры затрат рассмотрен при определении себестоимости услуги.

Цены, устанавливаемые конкурентами, во многом определяют ценовую стратегию банка, поэтому они подлежат тщательному анализу. Цены на банковские продукты и их качество находятся в прямой зависимости. Клиенты, выбирая банк для обслуживания, сопоставляют прежде всего эти показатели. Предпочтение отдается тому учреждению, у которого цены будут в большей мере соответствовать уровню качества. Таким образом, для выработки продуманной ценовой стратегии уровень цен и качество продуктов конкурентов должны приниматься банком за базу сравнения. Информация об уровне спроса, структуре затрат банка и ценах конкурентов позволяет судить о максимальном и минимальном уровнях цены, а также дает приблизительный ориентир относительно конкурентов.

Разрабатывая ценовую стратегию, банк может выбрать один из альтернативных методов ценообразования: средние издержки плюс прибыль, из анализа безубыточности и обеспечения целевой прибыли, на основе ощущаемой ценности продукта, на базе уровня текущих рыночных ставок, исходя из взаимоотношений с клиентурой.

Ценообразование по методу "средние издержки плюс прибыль" основан на расчете цены посредством суммирования затрат на оказание услуги и некоторой надбавки, представляющей собой прибыль банка. Формирование цен на

59

основе анализа безубыточности и обеспечения целевой прибыли предполагает определение цены, которую "выдержит" рынок, т.е. какое максимальное значение может иметь цена на предлагаемый продукт, чтобы не возникла угроза сокращения объемов реализации. Задача определения целевой прибыли решается путем установления банком желаемого уровня доходности, исходя из которого и рассчитывается сама цена.

Образование цен на основе ощущаемой ценности продукта происходит не на учете затрат банка на оказание услуги, а на восприятии ее клиентом. Качество, полезность и значимость банковской услуги для клиента формируют его отношение к ней, а следовательно, и приемлемый уровень цен. Определение цен исходя из уровня текущих рыночных ставок - довольно распространенный у нас метод. Он предполагает ориентацию банка при установлении цен на свои продукты на цены, действующие на рынке, т.е. инициатива в ценообразовании отдается конкурентам.

Создание системы цен на основе взаимоотношений с клиентурой максимально учитывает интересы наиболее перспективных клиентов. Практика ценовой дифференциации в отношении клиентов с различной привлекательностью для банка существует уже довольно давно и ведет к установлению цен на услуги, оказываемые избранным клиентам, на уровне, обеспечивающем лишь минимальную маржу или даже убыток. Данные "жертвы" компенсируются за счет предложения потребителям дополнительных высокорентабельных для банка услуг. Таким образом, в отношении клиентов, приносящих высокий доход для банка, обычно проводится политика наибольшего благоприятствования при оказании им индивидуальных услуг с таким расчетом, чтобы это в целом повышало доходность банка.

Избранный метод ценообразования во многом определяет размер будущей цены на банковский продукт. На последнем этапе осуществляется установление окончательной цены с учетом ряда факторов, среди которых можно выделить психологические, реакция субъектов рынка.

Очень важным показателем деятельности банка является получаемая им прибыль. Кредитные институты придают большое значение планированию прибыли в целом по банку, в разрезе отдельных его подразделений и по каждой услуге.

60

На этапе планирования задается ожидаемая валовая и чистая прибыль по продукту рассчитанная на основе нормы прибыли и ожидаемого объема реализации услуги.

Большое значение банки придают методам максимизации прибыли. Для решения столь важной задачи существенно соотносить себестоимость отдельных услуг с приносимым ими относительным доходом в разрезе индивидуальных клиентов. Это возможно только при наличии хорошо развитой базы данных по клиентам, тщательной методологической проработки вопроса и мощной вычислительной техники. Наилучшим образом это практикуется в банках Японии, в которых такой анализ проводится каждые шесть месяцев. Таким образом, менеджеры японских банков постоянно располагают информацией о прибыльности отдельных услуг в разрезе индивидуальных счетов. Кроме того, ими с успехом применяются автоматизированные системы анализа прибыльности услуг.

Стремление к постоянному увеличению числа обслуживаемых клиентов и объема предоставляемых услуг далеко не всегда оказывается оправданным, поскольку ведет к росту издержек банка и совсем не обязательно означает повышение прибыли. Практика убеждает, что гораздо лучше было бы сосредоточить внимание на услугах и клиентах, приносящих основной доход, и заняться решением проблемы рационализации оставшихся с целью повышения их прибыльности. Именно поэтому многие банки регулярно прибегают к так называемой "чистке" счетов, т.е. к избавлению от тех из них, которые не отвечают желаемому уровню доходности. К примеру, мероприятия, предпринимаемые Ситибанком (США) в течение пяти лет и направленные на улучшение своей клиентской базы посредством предложения высокого уровня обслуживания лучшим клиентам и избавления от худших, привели в конечном итоге к удваиванию доли банка на Нью-Йоркском розничном рынке.

Оценка эффективности (рентабельности) производства и сбыта продукта затрагивает следующие показатели: прибыль к сумме капиталовложений, период окупаемости и годовая окупаемость капиталовложений, прибыль ко всем затратам на создание и внедрение продукта на рынок; объем продаж по всем затратам.

Следующий этап планирования - разработка портфеля инновационных проектов. Он не менее сложен из-за

61

неопределенности информации, значительного удаления от требований рынка начала работы над проектами, а также нестабильности экономической ситуации и ограниченности информации о зарубежных рынках сбыта.

Основными причинами затруднений со сбытом новой продукции могут быть: несоответствие ее цены и качества, особенно в сравнении с зарубежными образцами; запаздывание выхода на рынок и, следовательно, недостаточная новизна; отрицательная характеристика на внутреннем и внешнем рынках; незнание маркетинговой ситуации; низкий уровень сервисного обслуживания из-за слабого развития всех видов связи. Сложности обусловлены также отсутствием соответствующих мощностей и ресурсов для разработки конкурентоспособных продуктов. Эти сдерживающие факторы приходится учитывать при выборе цели, формировании портфеля инновационных проектов и планировании производства новой продукции.

Существуют специальные модели мышления, позволяющие в неопределенных условиях и при большом объеме информации приближаться к верным решениям. Имеется в виду анализ: шансов и риска, ресурсов, опыта коллектива организации в реализации проектов и др. Частично это уже используется в наших банках. Комплексное применение таких методов менеджерами кредитных институтов, и в особенности их научно-техническими подразделениями, позволяет значительно повысить эффективность формирования портфеля проектов инновационного процесса в целом.

При этом важно учитывать, что глубина анализа проектов находится в обратно пропорциональной зависимости от степени удаления начала работ от рынка. Поэтому портфель проектов целесообразно разделять на четыре составляющие.

В первый раздел входят проекты по формированию базисных инноваций, на основе которых в дальнейшем будут выполняться исследовательские работы по разработке конкретных банковских продуктов. Отдаленность базисных инноваций от рынка может составлять три-пять лет.

Исследовательские работы образовывают в портфеле проектов еще три раздела. В них соответственно входят проекты, отстоящие от рынка на более короткий период; перечень завершаемых нововведений, которые практически готовы к передаче в производство; проекты по модернизации

62

выпускаемой продукции с целью расширения ее сбыта путем учета пожеланий потребителей.

Третий этап планирования - организационная реконструкция, осуществляемая с целью реализации разработанного портфеля проектов. Важно усовершенствовать организационную структуру так, чтобы, несмотря на определенную разобщенность науки и производства, инновационные проекты, начиная со стадии исследовательских работ, выполнялись в обособленных структурах, включающих исследовательские, производственные и маркетинговые подразделения. Выделение таких структур позволит сосредоточить усилия на реализацию конкретной задачи для заполнения определенной ниши рынка. Кроме того, коллектив, располагающий всеми инновационными возможностями, возглавляемый руководителем, ответственным за сбыт данной продукции на рынке в конкретные сроки и получающим вознаграждение по итогам своей деятельности, сможет сделать все от него зависящее для создания рентабельных инноваций.

Четвертый этап планирования - анализ маркетинговых возможностей выпускаемой продукции. Поскольку жизненный цикл нововведений различен не только в силу их природы, но и в результате воздействия на него внешней среды, включая конкуренцию, маркетинговые возможности услуг необходимо анализировать достаточно часто. Особенно это важно для продолжительных инновационных проектов нз-за их удаленности от потребителей.

Несмотря на неопределенность продолжительности жизненного цикла, в плане маркетинга (на основе анализа сбытовых возможностей изделий) реально предусматривать сроки замены выпускаемой продукции инновациями. Поскольку производиться должно лишь то, что может быть рентабельно продано, целесообразно постепенно обновлять выпускаемую продукцию, рассчитывая, с одной стороны, на сохранение за счет постоянной модернизации и маркетинговой поддержки ранее освоенной продукции, а с другой - на выпуск новых конкурентоспособных услуг.

Хотя рынок живет нововведениями и инновационное ускорение является основой его развития, банки учитывая большой риск и повышенные затраты, переходят на разработку новой продукции очень осторожно. Продуманное

63

обновление продукции позволяет сохранить ему имеющуюся долю на рынке, а также обеспечить прибыль при снятии с производства старых услуг путем оперативного прекращения их маркетинговой поддержки, поскольку некоторое время продукт реализуется по инерции. Такая дополнительная прибыль необходима для покрытия повышенных маркетинговых расходов на привлечение потребителей к нововведениям. Причем в полной мере учитывается, что чем выше степень новаторства, тем больше эти расходы.

Пятый этап планирования - разработка путей развития кредитного института. Она выполняется применительно к намеченным задачам, и в частности, - обновления производственной программы.

Остановимся на приоритетных направлениях развития инноваций с учетом конкретных условий нашей экономики. Можно полагать, что банки имеют три направления роста: интенсивное, диверсификационное и интеграционное. Такая градация отличается от принятой в отечественной экономике, рассматривающей интенсивное и экстенсивное развитие с точки зрения привлечения материальных, трудовых и финансовых ресурсов с целью выпуска дополнительной продукции. Иной подход исходит из возможностей проникновения инноваций на рынок и его взаимоотношений с поставщиками и конкурентами. В связи с этим подходом и при интенсивном росте могут привлекаться дополнительные ресурсы для расширения сферы влияния на рынке. Интенсивное развитие имеет три основных разновидности: глубокое внедрение на рынке, расширение границ рынка и совершенствование продукта.

В зависимости от условий внешней и внутренней среды возможны различные стратегические подходы. Так, стратегия проникновения на рынок предполагает, что банк осваивает уже сложившийся рынок и предлагает на нем тот же самый продукт (услугу), что и конкуренты. Подобная стратегия широко распространена в нашей стране в связи с продолжающимся банкотворчеством, когда вновь создаваемые банки проникают на уже занятые рынки, а также в связи с постепенным освоением существующими банками видов операций, которые для них являются новыми, но уже имеются на рынке (например, обмен валют). Она предпочтительна в том случае, когда целевой рынок растет или еще не насыщен.

64

Стратегия развития рынка означает, что банк стремится расширить рынок сбыта оказываемых услуг, но не за счет проникновения на уже существующие рынки, а благодаря созданию новых рынков или рыночных сегментов. В промышленности такая стратегия используется, когда для хорошо известной продукции выявляются новые области применения и ее начинают приобретать новые группы потребителей. В отечественном банковском деле подобный процесс наблюдался во второй половине 80-х годов, когда в ходе коммерциализации банки стали предлагать населению услуги, которые прежде оказывались только предприятиям. В тех странах, где банковское дело развито лучше, найти альтернативные области применения для банковских услуг гораздо труднее.

Стратегия разработки товара осуществляется посредством создания принципиально новых, но чаще - модификации уже имеющихся товаров и реализации их на имеющихся рынках. Указанный тип стратегии особенно активно используется банками в условиях господства неценовой конкуренции, когда на первый план выходят качественные параметры. Применяется он и российскими банками, например, при разработке ими новых видов вкладов населения.

Стратегия диверсификации свидетельствует, что банк стремится выйти на новые для него рынки и для этого вводит в свой ассортимент новые товары. Именно применение данной стратегии привело к универсализации банковской деятельности и значительному стиранию граней между различными кредитно-финансовыми институтами за рубежом. Что же касается наших банков, то они находятся по существу только в начале того же пути, и возможности для диверсификации их деятельности очень велики.

Конкурентоспособность инноваций во многом связана с диверсификационным развитием организации, в частности его разновидностями: концентрической, горизонтальной и конгломератной. Под двумя первыми понимается соответственно расширение номенклатуры изделий, похожих на выпускаемые и принципиально новых. Третья разновидность означает пополнение производственной программы продукцией, не имеющей отношение ни к действующей технологии, ни к обслуживаемым рынкам. В наших условиях это возможно (с целью экономии средств и использования

65

имеющегося потенциала) только в крайних случаях, когда прежняя технология не позволяет создавать конкурентоспособные продукты. Наконец, последнее приоритетное направление развития предприятия - интеграционный рост - также имеет три разновидности. Регрессивная интеграция состоит в установлении контроля над поставщиками. Совершенствуя обслуживание и приближая производство банковских продуктов к потребителю, эффективно использовать прогрессивную интеграцию, заключающуюся в более жестком контроле над системой распределения. Последняя разновидность интеграционного роста - горизонтальная означает установление жесткого контроля над конкурентами. Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности банка обновлять свой ассортимент. При этом не обязательно руководствоваться какой-то одной из названных стратегий, возможно и их сочетание. Планирование инноваций является эффективным средством мобилизации коллектива банка и разумного использования научно-производственного потенциала с целью усиления рыночных позиций. Освоение и применение его нашими кредитными институтами могут способствовать оздоровлению экономики.

Таким образом, в сфере планирования процесса банковских нововведений сложились следующие закономерности и тенденции.

1. Использование плановых методов в формировании инновационного процесса выступает непременным условием успеха в существенном обновлении всех сторон деятельности банка.
2. Планирование, являющееся основой функционирования банка, относится ко всем его сферам, ко всем звеньям, службам, подразделениям, филиалам, представляя единую для всего банковского комплекса систему.
3. Основа планового руководства банковским бизнесом - определение основных целей, направлений и пропорций развития кредитного учреждения на базе материального его обеспечения и анализа ситуации на рынке.
4. Главным в применении плановых инструментов развития является мобилизация всех имеющихся ресурсов на использование их наиболее радикальным способом, чтобы банк был в состоянии сохранить и приумножить свои позиции при любых рыночных коллизиях и получать намеченную планом прибыль.

   66

5. Планирование совокупности процессов работы банка может осуществляться только в органическом единстве с маркетинговой политикой и организацией контроля.
6. Сердцевиной планирования, в том числе и инновационного, служат стратегические перспективные плановые программы, базирующиеся на миссии банка. Текущие планы при всей их значимости - дополнение к стратегическим.
7. В банках все чаще создаются и реализуются специальные программы нововведений как стратегические, так и текущие, охватывающие все элементы организационной структуры кредитного учреждения.
8. Инновационные планы позволяют объединить усилия сотрудников всех служб в разработке и внедрении главных нововведений, обеспечивающих наибольший конечный результат.
9. Планирование инноваций характерно не только для крупных банков. Еще в большей степени оно необходимо средним и мелким банкам как основной аргумент выживания их на рынке.
10. Применение плановых методов для обновления различных сфер деятельности банка во все возрастающих размерах становится главным средством в конкурентной борьбе.
11. Плановые методы инноваций позволяют четко организовать весь процесс материального и нематериального стимулирования сотрудников, добившихся в этом деле наивысших результатов, постоянно изменять его в лучшую сторону.
12. Планирование инновационного процесса затрагивает каждый банковский продукт в каждой фазе его жизненного цикла.

67