I. МЕНЕДЖМЕНТ ИННОВАЦИЙ

В последнее время практика традиционного менеджмента, непосредственно связанного с предпринимательством, в том числе и в банковской сфере, столкнулась с новыми проблемами. Первоначально наука развивалась прежде всего под влиянием внешних воздействий, реагируя на обнаружившиеся потребности производства и жизнедеятельности человека. Создание новых знаний шло без какого-либо видимого управления извне. Но затем все яснее вырисовывается недостаточность такого подхода. Стала очевидной необходимость управления процессом формирования инноваций. Возникла наука, изучающая воздействие внутренних факторов, отражающих логику создания новых знаний. Ее менеджеры стали полноправными участниками данного процесса. Прежде всего они взяли на себя процессы диагностирования коллективов, участвующих в разработке конкретной темы, отбор кандидатур и формирование таких коллективов, создание базы (материальной, инвестиционной и т.д.) для их деятельности. Жизнь, однако, показала, что и этого явно недостаточно. Современный менеджер должен повернуться лицом к потребителю. Иными словами, требуется мониторинг потребительской сферы, проведенный с точки зрения управления созданием новых познаний. Эта проблема может решаться лишь при глубоком переосмыслении всей сущности менеджмента, "состыковке" его с инновационным менеджментом.

Современный этап развития науки, техники, экономики и всего общества характеризуется наличием огромных объемов накопленных знаний. Их прирост, сначала неравномерный, компенсировался дифференциацией наук, выделением их конкретных областей с четкой специализацией и направленностью. Однако, проникновение новых знаний во все сферы деятельности человека привело к тому, что даже в узких тематических областях к настоящему времени принято и в том или ином виде реализовано огромное количество решений, используется множество различных по значимости и глубине методик; циркулируют колоссальные потоки информации. Создалась парадоксальная ситуация: с одной стороны, отдельный индивидуум не в состоянии охватить всю массу существующих знаний, с другой же стороны, человечество постоянно их пополняет в расширяющемся объеме и со все большей скоростью. Возникла потребность

9

управления творческим потенциалом создателей новых знаний, нацеленного на ускорение их реализации, на повышение эффективности связи науки и практики.

Новые решения, полученные в рамках бизнеса, надлежит воплотить в практику. Но далеко не всякая идея находит применение в нужном направлении и в требующихся масштабах. Многие плодотворные решения вообще не используются, зачастую же насильно внедряются идеи бесперспективные. Все это приводит к распылению сил, средств и времени. Отсюда - острая необходимость в управлении внедрением новшеств. Ускоряющийся процесс их появления выявляет острые противоречия между старым и новым, между нарождающимся и отмирающим. Это требует психологической подготовки людей и изучения влияния инноваций на все элементы социально-экономической системы. Возникла необходимость управления социальными и психологическими аспектами нововведений.

В конце XX столетия все отмеченные проблемы (управление процессами создания новых знаний, творческим потенциалом, освоением новшеств, социальными и психологическими аспектами нововведений) небывало обострились, что и обусловило появление нового направления в традиционном менеджменте - инновационного менеджмента.

Под инновацией (нововведением) обычно подразумевается объект, внедренный в производство в результате проведенного научного исследования или сделанного открытия, качественно отличный от предшествующего аналога. Инновация характеризуется более высоким технологическим уровнем, новыми потребительскими качествами товара или услуги по сравнению с предыдущим продуктом.

Понятие "инновация" применяется ко всем новшествам, как в производственной, так и в организационной, финансовой, научно-исследовательской, учебной и других сферах, к любым усовершенствованиям, обеспечивающим экономию затрат или даже создающих условия для такой экономии. Инновационный процесс охватывает цикл от возникновения идеи до ее практической реализации.

Процессы обновления связаны с рыночными отношениями. Основная масса инноваций реализуется в рыночной экономике предпринимательскими структурами как средство решения производственных, коммерческих задач, как важнейший фактор обеспечения стабильности их функционирования,

10

экономического роста и конкурентоспособности. Инновации, следовательно, ориентированы на рынок, на конкретного потребителя или потребность.

Особенности инновационных процессов, учет которых необходим при создании организационно-экономического механизма управления вытекают из преобладающего типа нововведений, образующих данные процессы. Важным этапом анализа инноваций является их классификация по ряду основополагающих признаков.

По причинам возникновения инновации можно разделить на реактивные и стратегические. Реактивные - это инновации, обеспечивающие выживание фирмы или банка, как реакция на новые преобразования, осуществляемые конкурентом, чтобы быть в состоянии вести борьбу на рынке. Стратегические инновации - это нововведения, внедрение которых носит упреждающий характер с целью получения решающих конкурентных преимуществ в перспективе.

По предмету и сфере приложения инноваций они делятся на продуктовые (новые продукты, услуги), рыночные (инновации, открывающие новые сферы применений продукта; позволяющие реализовать услугу на новых рынках); инновации - процессы (технологии, организация производства и управленческие процессы).

По характеру удовлетворяемых потребностей инновации могут быть ориентированы на существенные потребности или на формирование новых.

Типизация инноваций по рассмотренным выше признакам позволяет:

  • осуществлять "привязку" к типу инноваций того или иного типа стратегии;
  • создавать экономические механизмы и организационные формы управления в зависимости от типа инноваций (организационно-экономический механизм, являющийся подсистемой инновационной стратегии);
  • определять положение, формы реализации и продвижения продукта, которые также будут неодинаковы в зависимости от различных типов инноваций.

Постоянные нововведения - главный фактор преуспевания на рынке любого банка. В настоящее время быстро сокращается жизненный цикл услуги, резко обостряется конкуренция, повышаются требования потребителя к банковской продукции. Чтобы выжить в такой обстановке банк вынужден непрерывно улучшать и преобразовывать свои

11

продукты, совершенствовать производственные и управленческие процессы.

Сфера инноваций для российских банков чрезвычайно обширна. В ее рамках на сегодня наиболее актуальны следующие сферы: программное и компьютерное обеспечение, телекоммуникации, решение проблемы удаленного доступа, информационная безопасность, универсализация услуг, выполнение банками новых функций (лизинга, факторинга и т.д.).

Процесс нововведений призван охватывать практически все стороны деятельности банка. Инновационная деятельность является весьма сложной, комплексной проблемой, пронизывающей все функциональные сферы - планирование, научные исследования, разработку проектов, производство, маркетинг. Ныне ни у кого не вызывает сомнения тесная связь между конкурентными позициями банка и его инновационным потенциалом. Вся банковская деятельность связана с постоянным обновлением. Банку необходимо не только четко и быстро реагировать на новые тенденции, но также воздействовать на клиентуру для быстрой реакции на его нововведения. Для российских банков инновации становятся не только критерием конкуренции, но условием выживания на рынке. Поэтому особо большое значение приобретает их способность энергично приступить к реализации инновационного проекта и эффективно управлять им. В центре внимания постоянно стоит вопрос: каким образом начать такого рода деятельность и сохранять ее на стабильно высоком уровне? Многие признают важность инноваций, но это не означает, что они должным образом ее осуществляют. Часто нововведения даже не находят необходимой экономической мотивации.

Практика функционирования ведущих банков развитых стран мира показывает, что их успехи связаны с разработкой целостной системы управления инновациями. В этих банках создана такая инновационная структура и культура управления, в которой направления технологического развития интегрируются в общие стратегические планы, политика роста непосредственно связывается с постоянной разработкой перспективной продукции и проникновением в новые сферы бизнеса. Для них характерны децентрализация управления творческой деятельностью и широкое использование принципов мелкого предпринимательства, основанного на использовании так называемого "рискового" капитала - свободных средств банка и его отделений.

12

Поиск эффективных организационных форм управления нововведениями идет в двух направлениях. Первое связано с выделением и обособлением подразделений, занимающихся нововведениями и долгосрочными проблемами развития банка. Другое направление отражает необходимость создания механизма интеграции и координации деятельности подразделений, межфункционального взаимодействия в ходе разработки и внедрения нововведений. Чаще всего кредитные учреждения используют оба подхода с приоритетным использованием одного из них. Главное состоит в том, что внедрение нововведений - это не эпизодическая деятельность, а систематически управляемый процесс.

В современных условиях рынка для обеспечения успешной деятельности банка, как и любой другой организации, приобретают большую значимость следующие вопросы:

  • создание атмосферы, стимулирующей поиск и освоение новшеств и зависящей, в основном, от квалификации высших менеджеров;
  • нацеленность всей инновационной деятельности на нужды потребителя;
  • сокращение числа уровней в управлении с целью ускорения процесса "исследование - производство - сбыт";
  • сознательная недогрузка имеющегося потенциала в расчете на появление новых идей и, соответственно, расширения возможностей рынка;
  • максимальное сокращение сроков разработки и внедрения нововведений, организация работы не по "стафетному" принципу, а на основе одновременного параллельного решения инновационных задач.

Новые принципы управления нововведениями строятся на признании в качестве системообразующих элементов инновационного процесса его непрерывности, но в то же время неупорядоченности, низкой предсказуемости результатов. Реорганизация управления инновационной деятельностью в крупных банках предполагает создание таких организационных отношений, которые позволили бы более полно использовать творческий потенциал коллектива. При всем многообразии современных конкретных форм подобных отношений представляется возможным выделить ряд общих черт:

13

  • безоговорочная поддержка инновационных идей со стороны руководства. Ценностные установки руководителей банка во многом способствуют созданию в организации инновационного климата, особой атмосферы, благоприятствующей свободному, творческому поиску и реализации нововведений;
  • всемерное содействие экспериментаторству на всех уровнях и во всех подразделениях организации. Энтузиастам предоставляются все возможности реализовать их новаторские идеи (в продуктах, процессах, организационных методах). В этом менеджеры банка видят эффективный метод борьбы с бюрократизацией и косностью мышления, убивающими свежие, нетривиальные идеи;
  • высокий уровень и постоянное совершенствование коммуникаций. Когда проблема "штурмуется" с разных сторон, образуются новые информационные комбинации и связи на каждом уровне управления, возникает более широкий ряд решений. Поэтому инновационные структуры стремятся усилить циркуляцию информации между подразделениями и отдельными сотрудниками. Во время "мозговой атаки" соблюдается непременное условие: никто не имеет право подвергать критике высказанные точки зрения. Свобода мнений и выдвижение идей должна быть гарантирована системой, поощряющей многообразие и несхожесть;
  • применение стиля, называемого участием в управлении. Работники должны быть вовлечены во все фазы внедрения инновации и принятия решения. Такое участие предупреждает сопротивление персонала технологическим и организационным нововведениям, способствует улучшению показателей производственной деятельности;
  • использование комплексных мотивационных систем, включающих различные формы и методы материального поощрения творческой и инновационной деятельности, и, кроме того, широкий набор мер социально-психологического воздействия на работников. Данная практика основана на том, что наибольшую творческую активность люди проявляют в случае, если руководство фирмы поддерживает в них чувство социальной значимости и защищенности, ответственности и возможности профессионального и должностного роста.

В настоящее время совершенствование организационных форм управления нововведениями для большинства банков является важным средством поддержания активности в освоенных областях и экспансии на новых направлениях. Анализ организационной системы управления нововведениями

14

целесообразно проводить в тесной связи с типом инновационной стратегии - с одной стороны, а с другой - структурой, технологией, кадрами и другими параметрами банка. В приведенной ниже таблице показана связь между интенсивностью, направлением и масштабами инновационных процессов и общими требованиями, предъявляемыми к организации.

Влияние нововведений на изменение
организационной структкры

Интенсивность и
масштабы новвведений
Соответствующие организационные
изменения
  1. Освоенная продукция
    Освонная технология
    Освоенный рынок
  • Совершенствование продукции может осуществлятся в рамках существующей организации.

  1. Новая продукция
    Освоенная технология
    Освоенный рынок
  • Разработка продукции может осуществлять в рамках существующей организации или в исследовательском подразделении создается новая проективная группа
  1. Освоенная продукция
    Освоенные технологии
    Новый рынок
  • Существующая организация практически не изменяется. На слуэбу маркетинга возлагается задача изучения нового рынка; может быть образована группа сбыта.
  1. Новая продукция
    Освоенная технология
    Новый рынок
  • Может быть организована группа новой продукции, укомплектованная персоналом из исследовательского подразделения и слуэбы маркетинга.
  1. Новая продукция
    Новая технология
    Освоенный рынок

  • Может быть организована группа новой продукции, укомплектованная персоналом из исследовательского подразделения и производства. В своей работе группа использует помощь служб маркетинга и сбыта.
  1. Новая продукция
    Новая технология
    Новый рынок

  • Новое направление деятельности банка требует совершенно новой организации в форме венчурного или нового подразделения, дополняющего существующую организационную структуру.

15

Принятие банком "наступательной" инновационной стратегии, направленной на активный поиск и разработку нововведений как в освоенных, так и новых для него областях хозяйственной деятельности, требует больших изменений в организационной структуре. Однако во многих банках не все подразделения и не всегда придерживаются наступательной стратегии. Причины этого, на наш взгляд, в следующем:

  • 1) достижение профилирующей продукцией подразделения таких стадий ее жизненного цикла, которые предполагают переход на "оборонительные" в своей основе линии экономического поведения - сокращение издержек (включая затраты на исследования), дифференциацию продукции и т.п.;
  • 2) первоначальный выбор какого-либо типа "оборонительной стратегии": инновационной имитации (копирование продуктов, которые уже существуют на рынке); выжидательной реакции на действия конкурентов или запросы потребителей;
  • 3) инициаторы инноваций работают в условиях повышенного риска, но при удачной реализации нововведений, носящих упреждающий характер, имеют запас "экономической прочности" который выражается в наличии портфеля новой конкурентоспособной продукции, более низких по сравнению со средними удельных издержек производства. Последователи, напротив, меньше рискуют, их инновации являются, как правило, ответом (реакцией) на новшества конкурентов, но имеют более скромные экономические показатели и условия конкурентоспособности. Банк, обычно, стремится создать свой набор инновационных стратегий, характеризующийся "сбалансированным риском". Такой набор включает как рискованные (наступательные), так и безопасные (оборонительные) стратегии. В реальной практике инновационного менеджмента современного банка эти типы стратегий постоянного сосуществуют.

Специфика работы банка на рынке, особенности стратегической программы, среды, в которой он действует и целый ряд других факторов предопределяют его организационную структуру, которая призвана максимально соответствовать обстановке рынка. Его структура не представляет

16

нечто застывшее, а постоянно модернизируется в соответствии с новыми целями и задачами. Поскольку кредитные учреждения обычно ориентируются на конкретные круги клиентуры, в их структуре это находит свое отражение. Так, чтобы в полной мере учитывать изменения рыночной конъюнктуры, Всероссийский биржевой банк создал специальный отдел, задачей которого является прогнозирование возможных изменений на рынке, выработка системы мер для устранения возможных негативных последствий.

В большинстве мелких и средних российских банков пока не создано отделов или групп, занимающихся стратегическим планированием. Это, видимо, объясняется тем, что многие из них появились недавно, и все их внимание концентрируется пока на проблемах становления и упрочения позиций на рынке. В ряде даже крупных банков, не говоря о средних и мелких, еще не появилось специальных подразделений маркетинга. Это можно объяснить отсутствием у некоторых банкиров-руководителей должного понимания роли и значения маркетинговой службы для судеб банков, особенно в расчете на перспективу, а также тем, что в России имеется пока мало специалистов по банковскому маркетингу. Однако условия жизнедеятельности банков на рынке, возрастание их материальных возможностей приводят к тому, что вопросам маркетинга, особенно в последнее время, стали уделять гораздо большее внимание, что уже отразилось и в организационной структуре некоторых банков.

Организационное построение банка, если он хочет добиться реальных успехов на рынке, должно обеспечивать тесное взаимодействие всех звеньев управления, четкое разделение труда и строгую регламентацию работы каждого сотрудника. В связи с тем, что в настоящее время начинает усиливаться конкуренция коммерческим банкам со стороны быстро развивающихся различных внебанковских институтов, возросли потребности в такой банковской структуре, которая была бы весьма эластичной и способной быстро реагировать на изменения рыночной ситуации.

Инновационная структура должна отвечать следующим требованиям: поддерживать постоянное появление, генерацию новых идей; способствовать проникновению нововведений в действующие организационные правтла и процедуры; внедрять новые идеи и превращать их в часть ежедневной

17

оперативной работы, так как даже самая великолепная идея до тех пор не будет выгодной, пока не станет частью каждодневной работы.

Отражением процесса создания инновационных структур является все более широкое использование банками проектного принципа их построения. Суть его заключается в объединении части материальных, людских и финансовых ресурсов кредитного учреждения в рамках так называемых проектных групп, ориентированных на решение конкретных задач. По содержанию подобные задачи могут быть весьма различными: от создания нового вида продукции до решения той или иной научно-технической проблемы. Проектная группа пользуется значительной организационно-управленческой самостоятельностью. Руководство банка определяет сроки выполнения поставленной перед ним задачи, объем материальных ресурсов, лимит финансовых средств и не вмешивается в текущие вопросы деятельности. Организационно проектная группа может быть оформлена в качестве самостоятельного звена банка (центра, венчура, отделения), дочерней фирмы или же существовать "под крышей" одного из его подразделений.

Подобные группы призваны постоянно анализировать тенденции развития новых технологий и предпринимательской деятельности, осуществлять внутреннюю оценку и отбор наиболее перспективных проектов с учетом стратегии и финансовых возможностей банка, требований потребителей, давления конкурентов, технической реализуемости проекта.

Проектный принцип построения структуры используется, как правило, при коммерческом эксперименте, связанном с освоением нового вида продукции, разработкой ранее не применявшейся технологии, а также обновленных методов управления, что предполагает значительную степень риска, неудачи и финансовые потери. Преимущество этого принципа заключается в апробировании широкого спектра возможностей развития деятельности банка. Это позволяет выявить наиболее перспективные из них, что с лихвой компенсирует финансовые потери от деятельности не добившихся успеха проектных групп.

Практика показывает, что организация проектных групп и создаваемых на их базе подразделений по разработке новых видов продукции является скорее стратегическим, чем тактическим шагом организации. Например, успешно

18

развивающееся подразделение банка, как правило, переходит на самофинансирование через год-полтора с момента его организации и начинает приносить прибыль через полтора-два года, что при современном темпе развития рынка банковских услуг в России в 2-3 раза превышает срок морального устаревания продукции. Поэтому банки ориентируют деятельность таких подразделений, в основном, не на создание конкретного продукта с определенными параметрами, а на разработку целого спектра взаимосвязанных услуг. Другими словами, речь идет о появлении нового вида коммерческой деятельности банка, а не просто более совершенного конкретного продукта.

Ранее разработкой, внедрением, производством и сбытом новой продукции занимались отдельные специализированные группы или подразделения, соответственно за каждый этап ответственность переходила от одних групп к другим. Однако с обострением конкуренции, возрастанием риска в новых областях хозяйственной деятельности происходит объединение всех этапов инновационного процесса под руководством одного лица в соответствующих организационных формах. Этим условиям отвечает получивший распространение так называемый предпринимательский подход к управлению нововведениями, при котором изобретатель-энтузиаст нового продукта становится руководителем группы, подразделения или даже новой фирмы, отделившейся от основной, задачей которой является доведение нового продукта от стадии разработки до стадии сбыта. Реализация на практике принципа "сквозного управления" нововведениями позволяет значительно экономить ресурсы, материально заинтересовывать новаторов во внедрении новшеств.

Наибольшую популярность среди модификаций проектных групп получили самостоятельные "центры по развитию новых сфер бизнеса". Их размер и структура определяются в зависимости от специфики хозяйственной деятельности и размера данного банка. В одних банках это могут быть отделы, существующие на корпоративном уровне, в других - в рамках функциональных подразделений. Основной задачей таких подразделений является разработка и освоение продуктов, сбыт которых обеспечил бы кредитному учреждению устойчивое положение на рынке и в конечном счете рентабельность данного вида производства. Важной составной

19

частью этих центров являются так называемые службы поиска существующих или потенциально прибыльных рынков, осуществляющие эту работу в соответствии с заданиями, содержащимися в долгосрочных планах банка.

Характерная особенность инновационных структур состоит в том, что внутри банка не только создаются штабные службы перспективного планирования и мощные научно-исследовательские центры, но нередко вся хозяйственно-производственная деятельность по развитию перспективных производств вменяется в обязанность новому самостоятельному отделению, не имеющему никаких обязательств по текущему производству уже освоенной продукции. Таким образом, в крупных банках наблюдается тенденция к организационному отделению подразделений, занимающихся вопросами перспективного развития (сюда входят службы научно-исследовательской работы, стратегического планирования, социально-политического и экономического прогнозирования, развития людских ресурсов, организационного проектирования и др.), от подразделений, отвечающих за текущую производственно-хозяйственную и управленческую деятельность.

Современные банки используют различные организационные структуры и подходы для обеспечения инновацион-ной деятельности. Среди них можно выделить:

  • 1) автономные подразделения, в большинстве случаев подчиняющихся непосредственно высшему уровню управления банком (новые подразделения с постоянным персоналом, внутренние венчуры);
  • 2) подразделения, создаваемые в функциональных службах (маркетинга, научно-исследовательской работы, планирования) и опирающиеся на другие отделы в решении различных проблем при создании и внедрении нововведений.

Помимо создания и освоения новшеств собственными силами в последнее время получила распространение новая форма организации инновационной деятельности - кооперирование усилий компаний, банков в разработке нововведений. Подобная практика становится необходимой, когда отдельные банки ощущают нехватку средств для того, чтобы сделать это самостоятельно. Дело усугубляется тем, что продолжительность жизненного цикла продукта сокращается, а масштабы технологических перемен возрастают.

20

В современных условиях даже крупные банки не всегда способны разрабатывать новые продукты или технологии, не вступая в контакты и не прибегая к помощи или сотрудничеству других организаций и банков. Формы такого сотрудничества достаточно многообразны: долгосрочные стратегические союзы; краткосрочные стратегические соглашения для выполнения отдельных исследовательских проектов; создание творческих объединений по мере появления новых практических возможностей; заключение соглашений для преодоления возникающих трудностей.

Подобное партнерство предполагает обмен информацией в планах освоения новшеств, обмен ноу-хау, специалистами, взаимное подключение к внутренним базам данных, приоритетное принятие и размещение заказов, использование общих производственных площадей, разделенный режим использования (и содержания) общего оборудования, инженерных коммуникаций, объектов социальной инфраструктуры, привлечение одних и тех же менеджеров, взаимное страхование договорных рисков при заключении друг с другом контрактов и т.п. Такого рода стратегические партнерства могут приобретать вид так называемых стабильных или динамических сетей (распространены в США), систем корпоративных участий или участий в одной холдинговой цепи (германский опыт). В нашей стране достаточно быстрое развитие получают аналогичные формы сотрудничества.

Примером долгосрочного стратегического сотрудничества, нацеленного на постоянные инновации является создание Межбанковского кредитного союза (МКС), который призван обеспечить комплексное, системное и согласованное развитие инфраструктуры национального финансового рынка (механизм денежных расчетов, клиринговые организации, системы передачи финансовой информации, биржевые структуры, депозитарии, регистрационные организации, страховые и гарантийные фонды и т.д.).

Межбанковский кредитный союз был учрежден в ноябре 1994 года девятью крупнейшими банками России: "Возрождение", "Империал", Инкомбанк, "Международная финансовая компания", "Менатеп", Мосбизнесбанк, Онек-сим-банк, Столичный банк сбережений, Токобанк. В апреле 1995 года МКС была получена лицензия Центрального банка Российской Федерации на право проведения депозитарных и расчетных операций на рынке ценных бумаг.

21

Все банки-учредители участвуют в работе союза на рав-нодолевой основе. Межбанковский кредитный союз организован по "клубному типу", а его участники имеют равные права в принятии решений по любым вопросам деятельности союза. Подобный характер организации прежде всего направлен на создание возможностей эффективного контроля и принятия решений со стороны учредителей и не означает закрытость для вхождения в состав союза новых равноправных участников. К работе в составе учредителей союза были приглашены и другие банки, в частности Сбербанк и банк "Российский кредит".

Центральный банк и Министерство финансов Российской Федерации поддерживают банки в стремлении создать цивилизованную инфраструктуру рынка ценных бумаг, в частности государственных. Между Центральным банком России и Межбанковским кредитным союзом подписан меморандум, согласно которому система МКС рассматривается как возможный механизм осуществления расчетов по государственным ценным бумагам, предположительно по золотому сертификату Министерства финансов. При создании Межбанковского кредитного союза его учредители ставили целью построение инфраструктурной организации для обслуживания самого широкого спектра операций на финансовых рынках в соответствии с международными стандартами. Союз создан по общепринятым принципам структур такого рода. Это значит, что он обслуживает активные операции участников рынка и отказывается от собственных активных операций; строит систему управления рисками на основе создания коллективных страховых и гарантийных фондов; все наиболее крупные участники рынка участвуют в капитале организации на равноправной основе; решения принимаются на основе консенсуса с соблюдением интересов всех заинтересованных сторон; обязательным условием является равное право всех участников на контроль за деятельностью организации и участие в принятии решения.

Учредители Межбанковского кредитного союза считают, что наиболее перспективным и актуальным для ведения активных операций является рынок ценных бумаг. Поэтому приоритетом будущей деятельности станет развитие операций именно на этом рынке. Разработана концепция развития операций МКС на фондовом рынке, которая предполагает в том числе построение депозитарно-клиринговой системы по типу известной в Европе "CEDEL".

22

Системы подобного рода характеризуют несколько существенных особенностей: ведение денежных и депо-счетов; организация расчетов по сделкам участников с ценными бумагами в установленные сроки на основе "поставки против платежа"; обеспечение гарантированности и непрерывности расчетов по операциям на основе создания коллективно-гарантийных и клиринговых фондов.

Через Межбанковский кредитный союз возможно осуществление контроля за "добросовестностью" покупателей и продавцов (допуск на рынок ценных бумаг); за "доброкачественностью" ценных бумаг и денег в сделках на фондовом рынке (допуск ценных бумаг на открытый рынок); построение "системы безопасности" российского фондового рынка, регулирование возникающих на нем системных рисков.

Еще одним примером долгосрочного стратегического сотрудничества в деле инноваций между банками и другими организациями является Ассоциация пользователей пластиковых карточек, создание которой стало шагом вперед в развитии отечественной банковской системы и, в частности, рынка пластиковых карточек. С инициативой создания Ассоциации в апреле 1994 года выступили Сбербанк России, Инкомбанк, Межэкономсбербанк, Автобанк и компания "Юнион кард" и на сегодня она уже объединяет более 150 коммерческих банков. Целью создания данной структуры является формирование рынка электронных потребительских расчетов на основе международных стандартов. Перед Ассоциацией стоят следующие задачи:

  • разработка и проведение единой политики в отношении иностранных платежных систем, что позволит ускорить присоединение России к международным расчетам, так как удастся избежать технических разногласий;
  • решение вопросов с Центральным банком, Правительством, законодательными органами России и международными финансовыми институтами по созданию собственной российской телекоммуникационной сети и продвижению российской системы на международный рынок;
  • проведение единой тарифной политики банков, которая предполагает согласование нижней границы комиссии при процессинговом обслуживании торговых предприятий, ресторанов, отелей и т.д., принимающих пластиковые карточки, а также распределения комиссий при выдаче наличных и определение уровня верхней границы комиссии за обслуживание банков-эмитентов в расчетных банках платежной системы;

    23

  • согласование технической политики, что особенно важно, так как зачастую из-за отсутствия информации банк одновременно начинает реализацию нескольких несовместимых проектов, что приводит к резкому увеличению затрат. Важно отметить, что за рубежом все конкурирующие системы давно пришли к необходимости единых стандартов. В частности, это позволяет в одном банкомате получить наличные по картам "Виза", "Еврокард", "Америкэн экспресс" и т.д. В 1984 году главные конкуренты на европейском рынке "Виза" и "Европей" разработали единый стандарт на магнитную полосу. К началу 1995 года закончена совместная разработка этими компаниями единого стандарта на чиповую карту.
  • Выработка единых стандартов в России позволит решить проблему общероссийских расчетов. По мнению экспертов системы "Юнион кард" сейчас необходима подготовка российских стандартов на: магнитную полосу, чип, интерфейсные протоколы. Кроме того, нужно разработать требования к техническому обеспечению процессинговых центров и к техническим устройствам, используемым в платежной системе. В будущем это позволит решить проблему самостоятельной сертификации оборудования платежной системы;

  • реализация важнейших проектов - создание российской собственной приватной телекоммуникационной сети и формирование единой сети процессинговых центров. Это означает, что банки, остаются самостоятельными в принятии решений, но получают дополнительные возможности для организации собственных счетов и могут инвестировать средства в весьма перспективную отрасль. Создание специальной телекоммуникационной сети, обеспечивающей работоспособность платежной системы, позволит уменьшить коммуникационные расходы участников системы и получать дополнительную прибыль участникам, являющимся учредителями сети. Формирование единой сети процессинговых центров, работающих по единой технологии, обеспечит обслуживание пластиковых карточек любого банка, входящего в систему, в любом регионе России.

24

Согласно уставу членство в российской Ассоциации не закрыто банкам из стран бывшего СССР. Это сразу превращает Ассоциацию в организацию с международным статусом. Все планы создания Ассоциации банков-пользователей пластиковых карточек объединены одной идеей - необходимостью внедрения пластиковых карт на динамично развивающийся рынок банковских услуг. Сотрудничество банков позволит им выиграть время и средства.

Примером нововведений в сотрудничестве банков для преодоления возникающих трудностей может служить их объединение во время кризиса, разразившегося в августе 1995 года на рынке межбанковских кредитов (МБК). Первыми, заключившими "Соглашение о взаимных обязательствах по поддержанию ликвидности", стали крупнейшие московские банки - Внешторгбанк, Инкомбанк, "Империал", Мост-банк, "Менатеп", Мосбизнесбанк, Сбербанк России и банк "Российский кредит".

Соглашение включает в себя несколько пунктов:

  • 1) банки-участники соглашения рассматривают взаимные заявки по выдаче МБК и взаимные обязательства по межбанковской задолженности в первоочередном порядке;
  • 2) операции в рамках данного соглашения рассматриваются сторонами как операции по поддержанию ликвидности, а не как операции по извлечению доходов;
  • 3) данный сектор рынка восстанавливается взаимными усилиями на основе доверия первых лиц этих банков.

Аналогичное соглашение было подписано группой средних банков, имеющих хорошую репутацию на рынке и не приостановивших выплаты по своим обязательствам в кризисные дни. Среди банков этой группы находятся Европейский торговый банк, Презенткомбанк, "Российский капитал", "Славянский кредит", "Супримэкс", Юграбанк. Позднее к ним присоединились банк "Оптимум", Частный банк и Москомприватбанк. Соглашение определяет жесткие принципы функционирования и поведения банков на межбанковском рынке вплоть до объявления в прессе о несостоятельности банка, нарушившего свои обязательства.

Ориентация систем управления на нововведения требует создания эффективного организационно-экономического механизма координации инновационной деятельности. В условиях децентрализации внутрибанковского управления

25

требуется более строгая регламентация функций подразделений банка, одновременно необходимо налаживание связей и взаимодействия служб во всех звеньях научно-производственно-сбытовой цепи. Игнорирование этих требований руководством ряда банков привело к серьезным ошибкам в управлении. Тенденция к децентрализации подразделений породила у последних стремление добиваться максимальной автономии, что ослабило их связь со службами научно-исследовательской работы. Тесное взаимодействие между исследовательскими службами и отделениями-потребителями их продукции не налаживается автоматически - слишком различаются условия и интересы в их деятельности. Широко используемыми способами налаживания связей между исследователями и производственниками являются взаимный обмен персоналом, временное назначение руководителей и специалистов определенных исследовательских направлений на работу в производственно-сбытовые отделения, совместные консультации.

Важным элементом механизма передачи разработок для внедрения является формирование централизованных фондов стимулирования нововведений (из части прибыли), за счет которых финансируются исследования и разработки, имеющие значение для деятельности всего банка. Из этих средств создаются и "венчурные фонды", которые впоследствии могут представить интерес для более узких направлений. Таким образом, централизованные фонды привязывают новые проекты к общей стратегии кредитного учреждения.

В некоторых случаях мобилизация части ресурсов банка на создание нового вида продукции осуществляется не посредством их концентрации в каком-либо одном подразделении, а путем освобождения некоторых ее звеньев или отдельных сотрудников от внутрибанковских обязательств, организации их взаимодействия исключительно между собой, объединения их в проектную группу. Например, в ряде банков загрузка сотрудников планируется таким образом, чтобы не менее 15% их рабочего времени оставалось свободным для участия в инициативных проектах. Для поддержания инновационных проектов, которые не включены в план банка, предусматриваются резервы денежных и материальных ресурсов.

Создание венчуров, центров, проектных групп под силу, в основном, лишь крупным банкам, имеющим солидную

26

финансовую базу. Средние и малые кредитные учреждения практически лишены такой возможности. Ориентируясь на получение скорейшей прибыли, на решение вопросов ближайшего времени, не думая о перспективе, они не создают подобные подразделения, в результате чего теряют очень многое.

Совершенно изменяется ныне отношение к главной производительной силе общества - человеку труда. Роль человека в инновационном процессе велика и постоянно растет. Он остается мерой вещей, главной действующей силой и основным действующим лицом прогресса. Ставка лидеров американских предприятий на использование новейшей технологии при жесткой иерархической организации труда и узкой его специализации привела к ослаблению позиций компаний США в конкурентной борьбе с японскими и европейскими фирмами, которые в большей мере склонны рассматривать рабочую силу не просто как одну из статей издержек производства, а как ресурс ключевого значения. Постоянные изменения в производстве, связанные с внедрением компьютерной техники, информационных технологий и гибкой автоматизации, приводят к пересмотру всей системы подготовки рабочей силы. Вместе с тем изменение шкалы человеческих ценностей диктует необходимость нового механизма трудовой мотивации, изменения системы трудовых отношений. Получила признание тесная взаимосвязь технологических, социальных и экономических аспектов производства. В предпринимательской философии наметился поворот к человеку, его знаниям, квалификации, мотивации его труда.

В современных условиях инновационный процесс становится многогранным, воплощая единство технологических, организационных и социальных нововведений, в ходе которых формируется новая модель развития и использования человеческих ресурсов. В основе этой модели лежит ориентация на высококвалифицированную рабочую силу, интегрированную в систему производства: непрерывность процесса обогащения знаний и повышения квалификации; гибкость рабочей силы и организации труда; "экономика участия", делегирование ответственности сверху вниз, партнерские отношения между участниками производства.

Усложнение современного производства, рост общеобразовательного и профессионально-квалификационного уровня,

27

развитие средств массовой информации привели к существенным сдвигам в системе ценностных ориентации и структуре мотивации наемного персонала. Усилился интерес значительной части сотрудников к содержательной работе. Традиционные формы вознаграждения теряют свое стимулирующее значение. Все больший интерес приобретают такие внутренние мотивы, как желание реально ощущать результаты своей работы, обладать возможностями для творческого поиска, проявления инициативы, чувствовать поддержку своей новаторской деятельности со стороны организации как в форме материально-финансового обеспечения инициируемых новаторами проектов, так и в форме социального признания их особой роли в банке - продвижения по службе, присвоения титулов, подчеркивающих их статус, и т.п.

Новые методы организации труда используются как в сфере управления, так и в производстве. Например, происходит отказ от узкой специализации. Границы между специальностями становятся менее жесткими, расширяются функции сотрудников, соответственно сокращаются градации в классификации рабочих мест. Все это позволяет повышать гибкость использования рабочей силы за счет ротации рабочих мест. Создаются автономные рабочие группы, призванные решать конкретные производственные задачи, с делегированием им определенного круга прав по распределению обязанностей в бригаде, контролю за качеством продукции и распределению финансового вознаграждения; организуются "кружки качества", призванные стимулировать инициативу сотрудников в решении различных производственных задач.

Происходит расширение как "горизонтального набора" операций, то есть внесение большого разнообразия в работу в рамках функций одного рода, так и "вертикального набора" обязанностей, то есть обеспечение большей автономности и ответственности работников в выполнении порученного дела, включение в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством собственного труда.

Новая модель использования человеческих ресурсов может быть эффективной только в том случае, если она опирается на гибкий механизм трудовой мотивации, который учитывает изменившийся характер ценностной ориентации работников, включает в себя материальные и моральные

28

стимулы, индивидуальные и коллективные формы. В последние годы возникла тенденция к индивидуализации заработной платы. Инновационный процесс требует инициативного, высококвалифицированного работника, глубоко вовлеченного в процесс принятия решений. Эта вовлеченность, способствуя мобилизации творческого потенциала рабочей силы, ведет к ускорению инноваций и росту конкурентоспособности предприятий.

Все шире ныне распространяются формы оплаты, увязанные не с текущей выработкой, а с общей компетенцией работника, его потенциальными возможностями. Повышается роль разовых выплат, большей частью связанных с результатами деятельности банка. Участие в прибылях уже давно пользуется в предпринимательской практике для повышения заинтересованности работников в экономических успехах предприятия. В Японии, например, большинству сотрудников из прибылей выплачиваются бонусы, составляющие в среднем свыше 1/4 заработка.

Более устойчивую заинтересованность в деятельности банка, особенно в обновлении производства, укреплении его финансовой базы, дает участие в собственности. Оно реализуется, в основном, путем предоставления работникам части акций тех банков, в которых они заняты, что позволяет не только сблизить интересы сотрудников и менеджеров, но и мобилизовать личные сбережения работников для инвестирования в производство. Однако предоставление акций сотрудникам не всегда ведет к увеличению их влияния на дела "своего" банка. В развитых странах Запада и Востока все большее распространение получает привлечение трудящихся к управлению, что отвечает объективным потребностям инновационной политики. Оно осуществляется в различных формах и на разных уровнях, начиная от рабочего места и кончая (в некоторых странах) отраслевым и общенациональным. Так, в ФРГ участие рабочих в управлении уже давно легализовано и институализировано путем избрания производственных советов и "рабочих директоров", паритетного представительства работников наемного труда в наблюдательных советах и правлениях компаний.

Во Франции резкий поворот в сторону "демократии на рабочем месте" произошел в 1981 году, после прихода к власти левого правительства. Хотя амбициозные планы рабочего

29

стимулирования потерпели неудачу, они тем не менее привели к диалогу между рабочей силой и руководителями в целях повышения конкурентоспособности французской промышленности. В США и Великобритании практикуются в основном менее устойчивые виды участия в рамках "добровольного сотрудничества" труда и капитала: совместные консультации, группы контроля качества продукции, программы повышения уровня трудовой жизни и т.д.

Особенность нынешнего этапа эволюции систем участия - тенденция к совмещению различных форм, что, как показывает практика, обычно дает умноженный экономический эффект, особенно если оно базируется на использовании современной технологии и передовых формах организации труда. Весьма результативным оказывается, в частности, сочетание участия в собственности с участием в принятии решений. Обычно первое способствует укреплению чувства общности интересов сотрудников и банка и улучшению трудовых отношений, а второе - повышению активности в деле рационализации производства.

Объективные потребности инновационного развития вызвали к жизни новую концепцию подготовки кадров. В ее основе - становление и развитие творческой личности. Расходы на подготовку кадров рассматриваются не как издержки на рабочую силу, а как долгосрочные инвестиции, необходимые для процветания банка. Учебный процесс не ограничивается передачей учащимся необходимой суммы знаний и навыков по определенной профессии, а направлен на развитие у них способности и желания осваивать новые области знаний, овладевать новыми специальностями. Другими словами, в процессе обучения значительно усиливается творческий элемент и обучающийся выступает не как пассивный объект получения информации, а как активный субъект развития своих способностей.

Важной составляющей новой концепции является задача самореализации личности. Так, в японской системе персонального менеджмента выделяются три основных аспекта подготовки кадров:

  • 1) управленческий - приобретение работниками знаний и навыков, необходимых для успешного функционирования производства и процветания банка;
  • 2) личностный - самоутверждение и самореализация работников в результате профессионального роста и карьерного продвижения;

    30

  • 3) социальный - социализация личности и расширение ее вклада в развитие общества.

Внутрибанковская подготовка кадров в Японии является неотъемлемой частью общей системы трудовых отношений, которая гарантирует пожизненный найм для работников, составляющих костяк персонала и устанавливает особо доверительные отношения между администрацией и наемными работниками. Такие отношения позволяют банку вкладывать большие средства в обучение своих сотрудников без риска, что обученный работник уйдет в другой банк. Подобная система позволяет реализовать принцип непрерывного обучения кадров в рамках планирования карьеры каждого работника. Система персонального менеджмента обязывает руководителей всех подразделений нести личную ответственность за обучение и карьеру его подчиненных. При этом продвижение по службе непосредственно связывается со способностями работника к обучению и его желанием повышать свой профессиональный уровень.

Обучение вновь принятых на работу в Японии начинается с вводного курса, знакомящего не только с основами будущей профессии, но и самим банком - его услугами, характером процессов производства и реализации продуктов. Последующее обучение производится в двух формах: обучение на рабочем месте и периодическое прохождение курсов в учебном центре банка или в учебном заведении (колледже, университете). При этом акцент делается на развитие инициативы и творческого отношения к труду. Так, обучение на рабочем месте начинается с индивидуального наставничества. Производится периодическая ротация рабочих мест для расширения профессионального кругозора и выявления индивидуальных способностей.

Такое обучение повышает гибкость сотрудников, обеспечивает быструю их адаптацию к меняющимся условиям, восприимчивость к овладению новыми технологиями и формами работы. Эти качества крайне важны в условиях инновационного развития, что послужило одной из основных предпосылок выдвижения Японии на передовые рубежи мирового научно-технического прогресса.

Сердцевиной организации производственного процесса и развития творческого потенциала персонала японских банков в последнее время становится система "управления знаниями".

31

Этот термин означает превращение банка в самообучающуюся систему, использующую свои возможности в качестве лабораторий передового опыта и втягивающую в процесс поисков и открытий весь коллектив. Указанная система - реакция на усилившуюся конкуренцию на мировом рынке, где в условиях бурного развития инноваций резко усилилась степень неопределенности и случайности.

Для повышения гибкости производства и его чувствительности к изменению ситуации на рынке японские кредитные учреждения широко применяют систему "кэнбан" -комплекс обратных связей между потребителями продукции и ее создателями. Изменение требований потребителя оперативно передается в начало технологической цепочки и сразу же реализуется без остановки работы. Другими словами, технология перестраивается на ходу. Это требует от всех сотрудников умения справляться с возникающими проблемами и принимать ответственные решения.

В США, где традиционно превалировала установка на индивидуальную ответственность каждого работника за приобретение необходимой для рынка труда квалификации, основным регулятором подготовки кадров выступал сам рыночный механизм. В условиях, когда экономика предъявляла спрос в основном на рабочую силу, ориентированную на выполнение достаточно узких и рутинных функций, и лишь относительно небольшая часть работников нуждалась в специальной подготовке для выполнения творческих задач, существовавшая система подготовки кадров работала без сбоев. В 80-90-е годы в условиях становления инновационных процессов экономического развития, когда резко возросли объективные требования к квалификации и творческой многофункциональности кадров на всех уровнях организации - от менеджеров до рядовых работников, - рыночный механизм формирования рабочей силы оказался недостаточно эффективным.

Все положительное, накопленное в подготовке инновационных кадров странами с развитой рыночной экономикой может и должно эффективно использоваться в российской практике с учетом ее особенностей. Реально предложить в этой области новую стратегию, которая включает следующие элементы:

32

  • переориентацию кадровой политики фирм с привлечением уже готовых высококвалифицированных работников со стороны для формирования ядра персонала за счет повышения квалификации собственных работников;
  • отказ от массового использования узкоспециализированных низкооплачиваемых работников и приоритет высокооплачиваемым квалифицированным работникам широкого профиля;
  • сотрудничество банков с университетами, колледжами, училищами в области разработки учебных программ по новым технологиям, в деле подготовки специалистов новых профессий;
  • использование системы непрерывного обучения и повышения квалификации кадров внутри банка, подход к обучению как к интегральной части современного производственного процесса.

При переходе к новым организационным формам изменяется и роль высшего руководства банка:

  • решение проблем не может быть полностью предоставлено другим специалистам. Представители руководства банка должны стать лидерами в реализации стратегических проектов, обеспечивать интегрированное управление нововведениями, преобразованиями во всех подсистемах, включая развитие человеческих ресурсов;
  • так как в процессе разработки стратегии приходится учитывать множество факторов со сложными взаимосвязями, менеджеры высшего уровня обязаны уделять больше внимания оценке совместимости, непротиворечивости отдельных решений, регулировать связи между фазами реализации и постановки (уточнения) целей;
  • в связи с тем, что ожидаемые результаты процесса разработки стратегических решений часто меняются, руководителям банка не следует жестко фиксировать конкретные цели и нормы на определенный период, а следует предлагать сценарии, возможные направления развития и рекомендации для менеджеров других уровней;
  • приходится существенно перестраивать сети взаимосвязей между представителями высшего руководства, менеджерами и специалистами, работающими в различных подразделениях банка.

Эти подходы определяют новые требования к подготовке управленческих кадров. В сфере ноу-хау предстоит сдвиг от общих принципов классического "научного" управления в

33

сторону ситуационного подхода, связанного с глубоким пониманием специфики банка: профиль руководителя высшего уровня должен явно отражать особенности внутренней сферы бизнеса.

В области управленческих навыков исключительная роль руководителей высшего уровня как лиц, принимающих решения, будет снижаться. Процесс принятия решений становится более децентрализированным. Менеджерам верхнего звена целесообразно не лично принимать решения, а управлять процессами их выработки с участием всех заинтересованных подразделений и специалистов организации. Возрастает необходимость создания эффективно действующих сетей разработки решений и постановки стимулирующих целей и задач. Концепция стратегического управления предполагает ориентацию всех представителей высшего руководства на перспективные задачи.

Можно утверждать, что обучение менеджеров как часть программ организационного развития становится средством стратегического управления в компаниях, ориентированных на инновации. Инновационная стратегия, чтобы быть успешной, должна включать цели и конкретные действия в области подготовки управленческих кадров. В корпоративных программах подготовки предусматриваются потребности трех уровней - банка в целом, группы руководителей высшего ранга и отдельных менеджеров. Важно стремиться к рациональному соотношению целей и результатов программ на этих уровнях.

Проблема изучения и использования опыта высокоразвитых стран в области организации труда и подготовки кадров в условиях инновационного процесса может показаться, на первый взгляд, чуждой и надуманной в применении к экономике России, находящейся в глубоком кризисе. Вроде бы, нужно сначала остановить спад производства, восстановить хозяйственные связи, стабилизировать кредитно-финансовую сферу, а уж потом думать об инновациях. В действительности выход из кризиса возможен только при максимальной активизации главного ресурса, который лежит в основе инновационного процесса. Этот ресурс - творческая личность. Если разработка и коммерческая реализация новых технических идей требует высокого творческого настроя, инициативы и самоотверженности каждого работника

34

и всего коллектива в целом, то переориентация всей работы банка на новые, конкурентоспособные виды услуг, завоевание новых рынков сбыта продукции в современных условиях невозможны без совершенствования организации труда и подготовки кадров, нацеленных на более полное использование творческого потенциала коллектива.

Чтобы характеристика инновационного менеджмента как области исследований и практической деятельности стала более отчетливой, приведем перечень наиболее актуальных проблем и задач, которые обычно рассматриваются и решаются в рамках менеджмента продуктовых инноваций.

  1. Исследование рынка для новых продуктов (потребностей, емкости рынка, эластичности ожидаемого спроса по цене продукта, предпочтений потребителей в отношении качественных параметров продукта, условий его поставки и обслуживания во взаимосвязи с ценой, взаимодополняемости и взаимозаменяемости нового продукта с другими продуктами и услугами и т.п.). Выбор целевых сегментов рынка для нового продукта и его модификаций, а также стратегии продвижения продукта к потребителям (выработка методов ознакомления их с продуктом, сертификация продукта, реклама, работа с клиентами).
  2. Прогнозирование деятельности, характера и стадий жизненного цикла нового продукта (на этой основе принятие решений о размере и характере создаваемых под продукт производственных мощностей, оптимальном объеме капиталовложений, методах амортизации специального технологического оборудования, о выборе между покупкой либо арендой оборудования, типах и сроках трудовых контрактов для привлекаемых работников, глубине их переквалификации и т.д.).
  3. Определение способов продажи нового продукта (выбор посредников того или иного типа и прочее).
  4. Исследование конъюнктуры рынков ресурсов (оборудования, программных продуктов и т.д.), необходимых для производства и продажи новой услуги (с целью выяснения доступности этих ресурсов), прогнозирование меры стабильности выявленной конъюнктуры, возможного ее ухудшения, удорожания ресурсов.

    35

  5. Нахождение субподрядчиков (субконракторов) на освоение и поставку требующихся для новой услуги оборудования, программных продуктов (при необходимости - изыскание специфических способов стимулирования таких субподрядчиков: включение их в долю, создание совместных предприятий, вхождение с ними в партнерство и т.п.).
  6. Проработка возможных вариантов кооперации с конкурентами по поводу разработки и освоения технически сложного и (или) рискового продукта.
  7. Осуществление комплексного анализа затрат, цены, объемов производства и продаж нового продукта с целью планирования оптимальных (в краткосрочном и долгосрочном плане) объемов выпуска, продажных цен и контрольных цифр по ценам закупки ресурсов и операционным расходам.
  8. Оценка эффективности и планирование инновации как инвестиционного проекта (с использованием критериев ценности инновации, нормы отдачи и срока окупаемости капитальных вложений).
  9. Анализ рисков, определение методов их минимизации и страхования.
  10. Выбор организационной формы создания, освоения и размещения на рынке нового продукта (планирование, бюджетирование и мониторинг инновационного проекта; внутренний или внешний венчур).
  11. Исследование целесообразности и планирование наиболее адекватных форм передачи технологий в процессе создания, освоения, размещения на рынке и поддержания необходимого объема продаж нового продукта (лицензии, трансферты дочерним фирмам, откомандирование специалистов, выдача либо выполнение заказов на исследования и разработки, научно-техническое сотрудничество и прочее).

Применительно к процессам нововведений (технологии, организация производства и управленческие процессы) менеджмент инноваций решает аналогичные проблемы и практические задачи - с той лишь разницей, что здесь определяющим фактором является не только создание новым продуктам нового рынка, а возможность с помощью более производительных технологий в большей мере насытить рынок существующего продукта. Основным в менеджменте инноваций выступает, таким образом, подход к инновациям с позиций их рыночной перспективности.

В современных условиях резко повысилась роль инновационных стратегий, и это вызывает необходимость освоения

36

специфических инструментов управления нововведениями, стимулирования новаторских усилий, поддержания коммуникаций, создания партнерства в сфере нововведений, а также в системе "наука - производство - сбыт - послепродажное обслуживание". На первый план выходит необходимость кардинального изменения подходов к использованию кадров, что предусматривает выявление мотивирующих принципов организационной культуры, поддержание и совершенствование творческой деловой атмосферы, создание дееспособных "команд", поиск и стимулирование творческих людей, активная деятельность которых способствует скорейшему и эффективному внедрению нововведений.

В области управления банковскими нововведениями характерны следующие тенденции.

  1. Управление процессом разработки и практической реализации инноваций превращается в самостоятельное направление в науке.
  2. Ориентация на постоянное развитие инновационного процесса стала главной объективной необходимостью для современного банка. Жизнеспособность российского коммерческого банка находится в прямой пропорциональной зависимости от степени его достижений в инновационной перестройке работы.
  3. Процесс создания и повышения эффективности нововведений во всех функциональных сферах деятельности банка превратился в неотъемлемый элемент планирования, научных исследований, разработки проектов, производства банковских продуктов, маркетинга.
  4. В большинстве банков создаются специальные подразделения, службы, обеспечивающие расширение сфер применения и повышение качества эффективности инновационных мероприятий.
  5. В систему инноваций все чаще включается управление процессом создания новшеств, лучшее использование творческого потенциала коллектива, ускоренное широкомасштабное внедрение в практику инновационных разработок, учет при этом в полной мере социальных и психологических аспектов нововведений.
  6. С сокращением жизненного цикла банковских продуктов потребность в последовательном потоке новых идей и предложений по улучшению действующей практики растет в возрастающих размерах.

    37

  7. Успех в нововведениях зависит от создания механизма интеграции и координации деятельности всех подразделений банка, налаживания их межфункционального взаимодействия в инновационной деятельности.
  8. Успешно развивающиеся банки стремятся создать в коллективе атмосферу всеобщего творческого поиска, ускоренного освоения новшеств. Работники вовлекаются во все фазы разработки и внедрения нововведений.
  9. Разрабатываются и энергично используются комплексные мотивирующие системы, стимулирующие творческую, нестандартную деятельность сотрудников.
  10. При совершенствовании своих организационных структур в первую очередь банки исходят из целей и задач инновационного процесса.
  11. В разработке и внедрении нововведений все чаще используется сотрудничество и взаимодействие разных банков и других организаций.
  12. Участие в инновационной работе в возрастающих объемах становится формой самовыражения, новаторства, компетенции большинства работников банков.
  13. Потребности инновационного подхода к работе обусловили внедрение новой концепции подготовки банковских кадров, в основе которой становление и развитие творческой личности.

38



Купить BlueTooth гарнитуру

Яндекс цитирования Rambler's Top100
Tikva.Ru © 2006. All Rights Reserved